Управление персоналом туристической фирмы

r>---

      1. Предрассудок — ложный взгляд  на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.

      2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.

      3. Неготовность к интервью —  не ведите интервью, если вы  к нему не готовы. Лучше перенести  его на другое время.

      4. Эффект поведения — не нравится  манера поведения кандидата (понятно,  что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).

      5. Эффект возможности — менеджер  по персоналу должен иметь  большой опыт. Он одновременно  слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и  т.п., а это очень непросто.

      6. Эффект давления — принуждение,  насилие над волей. Например, есть  десять кандидатов. Высшее руководство  требует результаты интервью  уже к завтрашнему дню. Но  сделать это невозможно, иначе  вы запутаетесь. Ведь каждый  претендент считает, что он  первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.

      7. Эффект контраста — в один  день нужно провести интервью  с претендентами одной выборки.

      8. Эффект пессимизма — если в  начале интервью вам что-то  не нравится, то и концовка  тоже не получится.

      9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

      Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.

      График  ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

      начало  беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;

      обсуждение  различных положительных  аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;

      обсуждение  негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;

      нахождение  путей улучшения  результатов работы;

      соблюдение  регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;

      окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

      В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так  называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

      Как правило, оценка претендента в зависимости  от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток  и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовку делового письма.

      По  завершении испытаний на каждого  претендента составляется соответствующее заключение.

8.5.2. Экспертная оценка  персонала (управленческие  работники)

 

      В основу экспертной оценки свойств и  деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные  критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

      Суть  количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

      В процедуре оценки эффективности  трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

• определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;
• найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

      Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов  целесообразно оценивать по следующим  критериям:

• управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);
• профессиональной компетентности (знанию дела);
• степени владения демократическими методами коллективной работы;
• личным качествам (организаторским способностям).

      Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительскую дисциплину; 3) эрудицию; 4) качество выполняемых работ; 5) творческую инициативу; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться своими должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с клиентами; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.

      Ранжирование  критериев можно выразить в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибальной системе:

      первый  критерий — 10        одиннадцатый критерий — 7

      второй  критерий — 8           двенадцатый критерий — 9

      третий  критерий — 5           тринадцатый критерий — 8

      четвертый критерий — 10   четырнадцатый  критерий — 5

      пятый критерий — 7            пятнадцатый критерий — 6

      шестой  критерий — 6          шестнадцатый критерий — 7

      седьмой критерий — 8         семнадцатый критерий — 9

      восьмой критерий — 7         восемнадцатый критерий — 8

      девятый критерий — 5        девятнадцатый  критерий — 10

      десятый критерий — 6        двадцатый  критерий — 8

      Итоговый  показатель рассчитывается с помощью  интегрального коэффициента, который  можно вычислить как отношение  суммы произведений критериев к  коэффициентам их весомости:

      

      где — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; оценочный критерий (фактор) работы кандидата; коэффициенты весомости факторов (критериев).

      Общую оценку можно выразить количественно, использовав формулу

 

      

      где экономические способности претендента, балл; технические способности, балл; административные (организаторские) способности, балл.

      Полученные  результаты используются для накопления банка данных о претендентах и  формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования  успешности его деятельности.

      Главный смысл этой работы — получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном): например, сильно развито качество — 7 баллов, средне — 4, слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 8.5). .

      Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;
• оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;
• в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
• технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
• оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;
• экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

 
 

 

      

      Таблица 8.5

 

      Значение  характерологических  признаков

      руководителя  коллектива