Управление на малых предприятиях в туристской индустрии

Для отдыха, спорта и развлечений в гостинице есть ресторан, массажный кабинет, тренажерный зал, бильярдная комната, фитнес-центр. В фитнес-центре работают тренеры. Для гостей, предпочитающих ночной образ жизни, открыт ночной клуб. Любители искусства могут посетить выставку-продажу картин художников Урала, действующую круглый год.  
Для детей в гостинице Атриум Палас отель имеется игровая площадка и танцевальный класс.

В ресторане «Ля Ронд» посетителям будет предложено меню с блюдами европейской и русской кухни на любой вкус и аппетит. В «Венском» кафе подают настоящие австрийские десерты и напитки.

 

 

2.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЬ»

 

В отеле Атриум Палас существует линейно-функциональная структура управления, изображенная на рисунке 1.

В линейно-функциональной структуре управления вся власть даётся линейному руководителю, который возглавляет определенный коллектив. А при разработке отдельных вопросов и подготовке надлежащих решений, планов на помощь приходит специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Свои решения руководители функциональных подразделений воплощают в жизнь через главного руководителя, или через руководителей служб-исполнителей. Поэтому линейно-функциональная структура включает в себя особые виды подразделений при линейных руководителях.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. лучшая подготовка планов и решений, которые связаны с профессионализмом работников;
2. избавление высшего линейного менеджера от детального разбора проблем;
3. возможность привлечения экспертов и консультантов.

 

Линейно-функциональная структура имеет и свои недостатки:

1. увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;
2. слишком развитая система связей по вертикали, т.е тенденция к чрезмерной централизации.

 

Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

 

 

2.3 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЬ»

 

Генеральный директор - посредник между совладельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

Общее управление Организацией осуществляет Генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора определяется федеральным законом и Уставом Организации.

Генеральный директор и владельцы предприятия определяют поставщиков, с которыми отель поддерживает долевые отношения.

Заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации

Заместителю генерального директора по общим вопросам подчиняются служба безопасности и технический отдел.

Служба безопасности возглавляется начальником службы безопасности. В обязанности данной службы входит защита территории предприятия, и объектов находящихся на ней. Контроль за безопасностью персонала и посетителей гостиницы.

Техническую службу возглавляет менеджер технической службы. Он ответственен за техническую оснащенность и бесперебойную работу всего гостиничного комплекса.

Заместителю генерального директора по финансовым вопросам подчиняются бухгалтерия и отдел продаж и маркетинга.

Бухгалтерия контролируется главным бухгалтером, который отвечает перед руководством отеля за организацию бухгалтерского учета и предоставления всей бухгалтерской отчетности.

Отдел продаж и маркетинга возглавляется менеджером по маркетингу. Его обязанности включают управление продажей гостиничных номеров, осуществление маркетинговой деятельности, производство и размещение в СМИ рекламы отеля, и дополнительных услуг гостиницы.

Заместителю генерального директора по обслуживанию подчиняются хозяйственная служба, служба приема и размещения, отдел питания и напитков.

Хозяйственная служба возглавляется менеджером хозяйственной службы. Данный отдел отвечает и контролирует чистоту и порядок во всем здании отеля.

Менеджер номерного фонда осуществляет управление одним из главных подразделений гостиницы;

Менеджер по работе с гостями. Основными задачами исполнителя данной должности являются: работа с клиентами с целью выяснения их мнения о предоставляемых услугах и качестве работы персонала, координация работы служб задействованных в непосредственном обслуживании гостей.

В обязанности менеджера отдела питания и напитков входит обеспечение и контроль деятельности точек питания- ресторана, кафе, баров.

Менеджеру отдела питания и напитков подчинена должность менеджера по банкетам и конференциям. Менеджер по банкетам и конференциям рассматривает заявки, поступающие от отдела продаж, организовывает проведение конференций, семинаров, банкетов и т.д., а также осуществляет контроль над снабжением участников питанием, напитками, необходимым оборудованием.

Юридическая служба осуществляет правовое обеспечение деятельности предприятия:

1) составление, согласование, визирование хозяйственных договоров;

2) представление интересов  предприятия в государственных  органах, органах местного самоуправления;

3) представление и защита  интересов предприятия в Арбитражном  суде и судах общей юрисдикции.

Кадровая служба осуществляет ведение кадровой работы на предприятии:

1) заключение и расторжение  трудовых договоров;

2) хранение и ведение  трудовых книжек работников;

3) оформление больничных  листов, командировочных удостоверений.

 

2.4 SWOT-АНАЛИЗ

 

Подробный анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого предприятия необходим для того, что бы сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при проведении своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа, он рассмотрен в таблице.

SWOT-анализ - это список сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и угроз.

 

 

	Сильные стороны – S:	Слабые стороны – W:
	Выгодное местоположение отеля (деловой центр города); Широкий ассортимент гостиничных услуг; Удобная транспортная развязка; Высококлассный интерьер, надежное и высококачественное оборудование; Автономное тепло- и водоснабжение; Международная система бронирования, возможность бронирования через Интернет; Финансовая устойчивость и независимость отеля; Рост деловой активности; Наличие высококлассного персонала;	Высокий уровень конкуренции со стороны отелей 3 и 4 звезды, предлагающих также достаточно качественное обслуживание, но за меньшую цену. Ценовая политика отеля: уровень цен на гостиничные услуги отеля существенно выше, чем у конкурентов, отсутствие ценовой стратегии, постановки задач ценообразования Преимущественная ориентация отеля на один узкий потребительский сегмент – деловых туристов, иностранцев Отсутствие четко сформулированной миссии и стратегических целей отеля (имеющиеся цели в основном связаны с финансовыми показателями) Низкая самостоятельность персонала фирмы в выборе и принятии оперативных решений Неясность для большинства персонала стратегии фирмы и целей ее функционирования Отсутствие мотивации персонала способствующие для улучшения и совершенствования собственной деятельности
Возможности - О	Действия - SO	Действия – WO
Увеличение покупательской способности населения Расширение емкости рынка гостиничных услуг; появление заинтересованных зарубежных партнеров и заказчиков – рост инвестиционного потенциала отрасли; стабильные цены на гостиничные услуги. Рост делового туризма, иностранного туризма. Рост промышленного производства и внешнеторговой деловой активности уральских предпринимателей. Дальнейшее развитие информационных технологий Проведение крупных мировых спортивных и политических событий в г.Екатеринбург.	Расширение спектра услуг Развитие системы персональных продаж Постоянная информация потребителей о высоком качестве продаваемых услуг и высоком уровне обслуживания Проведение рекламно-презентационных акций Составление и непрерывная работа с базой постоянных клиентов отеля	Увеличение рыночной доли отеля за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка Квалифицированный отбор и оценка персонала. За счет увеличения объемов продаж – снижение затрат.
Угрозы – Т	Действия – ST	Действия – WT
Появление в г.Екатеринбурге мировых сетевых гостиниц, стандарта 5 звезд. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы	Создание системы учета и снижения затрат Введение нового Положения о системе стимулирования персонала Постоянные маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг Сотрудничество с турфирмами города Проведение ежемесячного анкетирования покупателей	Развитие новых технологий Использование «аутсорсинга» в системе маркетинга Увеличение доли рынка за счет организации обслуживания туристов, как молодого, так и пенсионного возраста (работа с зарубежными пенсионными и молодежными фондами) Организация продажи гостиничных услуг через посредников: туроператоров и турагенства Сезонные скидки Разработка программ лояльности клиентов

 

Исходя из проведенного SWOT – анализа можно сделать вывод, что предприятие снижает свою конкурентоспособность,  одной из самых слабых сторон рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нуждается в корректировках. Наибольшие возможности отеля обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны предприятий, собирающихся внедриться, или уже внедрились на рынок гостиничных услуг нашего города. Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.

 

 

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ГОСТИНИЦЫ «АТРИУМ ПАЛАС ОТЕЛЬ».

 

Для выработки рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием и повышению его конкурентоспособности, выделим стратегически важные зоны хозяйствования, где необходимы изменения. Благодаря анализу предприятия было выявлено, что это человеческие ресурсы, производство и маркетинг.

 

3.1 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И  МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ

 

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации  и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристских организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход, ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.

 Меры  - обеспечивающие профессионализм и компетентность работников гостиниц:  

1. подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;
2. создание системы непрерывного производственного обучения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренингов.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию. Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области.

Повышение квалификации  и продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей. Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала. Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

Стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе. С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

Повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов. Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого. Необходимо ценить персонал – всех до единого.

Расширение круга участия в оперативных планерках. Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.

Персонал – самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него. Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: