В середине 90-х гг. на наш рынок осторожно  пробрались несколько мировых брендов Marriott, Holiday Inn, Sheraton, Kempinski... Но иностранцы столкнулись с проблемами в России: редкая гостиница отвечала их жёстким  стандартам, отработанным десятилетиями. До экспансии дело не дошло. Этим воспользовался российский бизнес, который в отсутствие регламентов увидел шанс создать  собственные стандарты, увязав их с  отечественными реалиями.         Вначале 2000 гг. сразу несколько компаний объявили  себя управляющими и принялись создавать собственные гостиничные цепи, соревнуясь за звание национальной. В рамках Москвы к ним попыталось присоединиться и государство, чьи идеи, как часто случается, завязли в бюрократических проволочках. А вот бизнесмены за несколько лет достигли некоторых результатов.

     Первопроходцем  на гостиничном рынке является Heliopark Hotels&Resorts. Сейчас у компании 10 объектов принимают гостей, 3 находятся в  стадии реконструкции или строительства. К HELIOPARK Group чаще всего обращаются владельцы  гостиниц с просьбой о принятии отеля  в управление, хотя, по словам вице-президента компании Дмитрия Степаненко, в большинстве  случаев присоединение нового отеля к сети - это целенаправленная работа компании. Основным принципом отбора новых объектов является потенциальная возможность нового отеля  соответствовать уровню не менее 3- 4* и внутренним стандартам компании. При этом некоторые отели становятся её собственностью. К слову, все объекты этой цепи содержат в названиях слово «Heliopark» - единственный пример включения наименования бренда для отражения принадлежности к сети среди всех российских компаний.

     Orange Ring Hotels Management – самая молодая цепь на рынке. Она полностью перешла на западные схемы ведения бизнеса. За короткое время ей удалось уже внедрить 5 комплексов в регионах России, и 8 ещё находятся на разных стадиях завершённости. ORHM управляет не только рекреационными отелями и комплексами класса люкс, но и городскими гостиницами бизнес-класса. Популярны у инвесторов также бутик-отели, но глава ORHM Сергей Колесников относится к ним скептически: «Они неинтересны с точки зрения бизнеса: труднозаполняемы, цены неоправданно завышены... Платить по нескольку сот евро за ночь где-нибудь в Краснодарском крае считаю не самым разумным поступком...» В то же время, ни от каких проектов он не отказывается.

     В количественном отношении лидирует AMAKS Grand Hotels, ударно скупившая 14 отелей разной вместимости и классности в регионах. Большинство из них - старые гостиницы советской постройки, типа «Турист» и «Спутник». AMAKS проводит их поэтапную реконструкцию, постепенно достигая определённой унификации общего продукта. «Несмотря на то, что все  наши гостиницы разные, - отмечают в  руководстве компании, - мы начали работу по созданию и внедрению комплекса  внутренних технологических стандартов». При этом отмечается, что в отечественных  условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения пока не пользуются большой  популярностью.

     «Русские  отели» прежде всего озабочены созданием brend-book, формированием традиций и  устава Изначально созданная в 2004 году компания планировала  инвестировать в строительство 3-4* гостиниц, создав вскоре крупнейшую российскую сеть бизнес-отелей. «Но бизнес внёс свои коррективы, и мы сегодня несколько отошли от этой концепции, - говорит директор PR-службы компании Елена Гурьянова. - Мы решили делать проекты симбиоза офисной и гостиничной недвижимости, т.к. деньги возвращаются быстрее, а гостиницы способствуют строительству долгосрочного бизнеса».

     Сейчас  у компании разработано 6 проектов. Уже открыты спорт-отель «Гладенькая» 4* в Хакасии, ставший ведущим деловым  и туристическим центром региона; и бутик-отель «Родина» 5* (под управлением Stein Group) в Сочи. Ещё недавно это был обычный санаторий. Сегодня номера забиты «под завязку», несмотря на стоимость - 750 евро/сутки. Ожидается открытие офисно-гостиничного комплекса в Новосибирске, бизнес-центров в Киеве, Тбилиси, Ереване и бизнес-отеля 5* в Душанбе.

     Есть  ещё ряд финансово-промышленных групп, которые в той или иной мере рассматривают выход в сферу  гостиничного бизнеса.

     Все российские управляющие компании роднит многое: во-первых, они стремятся  покрыть полный комплекс мероприятий (от строительства до управления), во-вторых, большинство их объектов собственных  или арендуемых не связаны единой цепью, имеют разные названия (исключение объекты Heliopark), категорию, тип и т.д. Как они сами признаются, изначально многие объекты находятся примерно в одинаковой степени запущенности, и конечный результат зависит  от проведённой реконструкции и  удачных маркетинговых решений. Даже «звёзды» свои они пока присуждают себе сами, ориентируясь на только им ведомые  стандарты. Впрочем, некоторые считают  государственную классификацию  важным показателем, прежде всего, для  комфорта клиента и даже придерживаются её требований на уровне проектирования. А кто-то считает вопрос неактуальным и полагает, что важно соответствовать  не государственным стандартам, а  совершенствовать собственные. Помимо прочего, в России законодательно не закреплены отношения гостиничных  хозяйств в интегрированных цепях, как во всем мире, что добавляет  риска и неразберихи. У многих не устоялся бренд, отсутствуют собственные  производственные стандарты, нет кадрового  резерва. Кстати, проблему советской  ментальности персонала создатели  сетей решают радикально: берут на работу молодёжь, не обременённую воспоминанием о ненавязчивости сервиса, или выпускников иняза. Профильные вузы доверием турбизнеса, как ни странно, не пользуются.

     Количество  объединенных в сеть объектов ещё  нигде в России не превысило 20. (Для  сравнения: у одного Holiday Inn более  полутора тысяч гостиниц по всему  миру, у группы Accor в два раза больше!) Ну, о чём можно говорить, когда  по всей России всех вместе взятых гостиниц менее 4 тысяч, а её доля в мировой  индустрии гостеприимства составляет всего 1%. И, тем не менее, наработка опыта, эксперименты, реализация проектов неумолимо ведёт новоявленных сетевиков к решению стоящих перед ними проблем. Все участники гостиничного рынка рассматривают любые проекты и пробуют себя во всём. Пожалуй, нельзя винить российские гостиничные цепи в отсутствии единого продукта в рамках своих сетевых образований. Конечно, западный потребитель имеет стойкие ассоциации о качестве обслуживания в известной сети. Но их бренды имеют долгую историю становления, иногда насчитывающую десятилетия.

5.2. Тенденции и перспективы развития гостиничных цепей

     Какой прогноз дают сами сетевики? Во-первых, «перегрев» гостиничной недвижимости высшего сегмента в крупных городах  России и, как следствие, неизбежное переключение внимания инвесторов к  нижнему сегменту (отели 2-3*, мини-отели  и т.д.) Во-вторых, приход на рынок  банков и других финансово-промышленных групп, что усилит конкуренцию. В-третьих, накопление опыта и разработка стандартов качества позволит-таки рано или поздно говорить о возникновении настоящей  национальной гостиничной цепи. И  неважно, которая из компаний станет первой скорее, пальму первенства поделят  несколько лидеров рынка, и, возможно, к ним прибавится государственная  управляющая компания, если власти смогут оперативно встроиться в процесс.

     В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством  гостиничных объектов, а услуга профессионального  управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.

     Эта ситуация быстро меняется, поскольку  современный этап развития российского  гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет  назад. В ближайшее время сетевой  продукт будет развиваться на российском рынке в двух направлениях.

     Первое  направление связано с российскими  управляющими компаниями. Первые российские сети формировались на базе “общности  владения”, принцип объединения  на этой стадии — чем владеешь, тем  и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления: во-первых, для  того чтобы стать собственником  нескольких гостиниц, нужно иметь  начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов  долларов. Во-вторых, для того чтобы  создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания «Амакс Гранд Хотелс»  приобрела 14 отелей в разных городах  России, сформировав, таким образом, гостиничную сеть. Альтернативой  приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант  требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости  и прибыльности гостиниц. В-третьих, предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном  этапе развития гостиничного бизнеса  в России необходимого опыта управления у собственников нет.

     Реализовать проект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации, имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок. Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего класса обойдется в $130-150 млн. Для  комплектации штата потребуется  не менее 1200 человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников  управляющей компании, а также  персонал строительных компаний.

     До 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовые структуры не проявляли  большого интереса к гостиничному бизнесу. Было заявлено о нескольких проектах, которые так и не были реализованы. Например, компания “Базовый элемент”, планировавшая построить 10-15 отелей в различных регионах России, пока еще далека от осуществления своих  планов.

     Таким образом, строительство с целью  дальнейшего управления оказывается  трудным, дорогим и долгим способом формирования национальной гостиничной  сети. Видимо, такие цепи появятся на рынке в последнюю очередь.

     В то же время существует более простой  и достаточно эффективный способ объединения объектов гостиничной  недвижимости, в основе которого лежит  принцип доверительного управления. История формирования таких сетей  достаточно проста: опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участников рынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядиться  собственными объектами. В последние  годы зарубежный опыт доверительного управления гостиничными объектами  рассматривается наиболее продвинутыми российскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширить сферу  присутствия на внутреннем рынке.

     Управляющая компания, объединяющая объекты различных  собственников, становится структурным  ядром единой гостиничной цепи. Одним  из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORHM), позиционирующая себя как управляющая  гостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес- и люкс-класса.

     Отличия российских гостиничных сетей от международных образцов заключаются  в отсутствии единого продукта в  рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных  услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживания в определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основании ее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц не обязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование. На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановые объекты. Например, “Гелиопарк Хотел Менеджмент” управляет не только рекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а ORHM объединяет как городские гостиницы бизнес-класса, так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компании не имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.

     Количество  объединенных в сеть объектов еще  нигде в России не превысило 20. Отечественные  операторы проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежно  приводит к срывам сроков, затягиванию  переговорного процесса, неполному  ассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей  компании и собственника.

     На  начальном этапе формирования гостиничной  сети важно уделять внимание мотивации  сотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных  кадров, сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания “Амакс Гранд Хотелс”  спустя неполный год после своего основания потеряла руководителей  департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию “Аккорд Менеджмент Групп”. Один из топ-менеджеров компании «Оранж Ринг Хотел  Менеджмент» в свое время возглавлял подмосковный «Гелиопарк», а глава  и основатель Hospitality Management Group Татьяна  Гостенина в недавнем прошлом  работала в гостинице «Катерина».

     Российские  операторы занимают собственную  нишу, не конкурируя напрямую с международными брендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые  не охвачены зарубежными представителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты: курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы в отдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественным сетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшей экспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешно конкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленными к российской действительности.

     Базу  для расширения отечественных гостиничных  сетей, возглавляемых российским менеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будет воспитано  новое поколение отечественных  управленцев.

     Для современного этапа развития рынка  гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется  объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей  компании (оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместный проект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management (при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительству сети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Country Inn. Первый отель Park Inn уже открылся в Екатеринбурге.