Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Организация  и контроль за исполнением  принятых решений. 
 

     Организовать исполнение решения  — задача не из легких. Она  требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений— это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной. 

     Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами  и событиями, привыкает к легкости  манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. 

     Одним из механизмов, обеспечивающих  успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации — цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую. 

     При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. 

     В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

     В звездной структуре коммуникаций ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие. 

     Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными. 

     Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию действий и контроль за его выполнением. 

     Таким образом, организация исполнения  решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей. 

     Главное назначение контроля  — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. 

     С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений: 

• Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
• Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

 

• Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

 
 

     Если ориентирующая функция контроля  при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.  

• Корректирующая  функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

 

• Педагогическая  функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

 

В практике управления организацией применяются  три основные разновидности контроля:

1) предварительный  — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий  — с его помощью вносятся  коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий  — служит для проверки эффективности  принятия решений. 

     Таким образом, контроль является  объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     Таким образом, система разработки  управленческого решения представляет  собой совокупность научных подходов, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требований к качеству решений и информации, характеризующей необходимые для принятия решения характеристик проекта, внешней среды и других данных.

 
     Организация процесса  разработки управленческого решения  охватывает такие аспекты, как  мысленное представление процесса  познания элементов технологии  и организации, формулирование  требований к качеству решения,  определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений, разработка алгоритма принятия решения, анализ параметров внешней среды и предмета управленческого решения, его экономическое обоснование и, наконец, организация выполнения решения. 

     Принятие управленческого решения по вопросам подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров той или иной организации (предприятия, учреждения) требует глубоких знаний разработчиков проекта решения как образовательной системы, существующей в стране в настоящее время, так и профессиональных знаний в области научного менеджмента персонала. 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1.  Федеральный  Закон Российской Федерации «Об  основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ.

2. Жукова М.А. Менеджмент в туристическом бизнесе. М., КНОРУС, 2005.
3. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. -М.: Издательский центр «Академия», 2003.
4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И.Кабушкин. - 3-е изд., испр. - Мн.: Новое знание. 2006.
5. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.
6. Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. -М.: Финансы и статистика, 1998.
7. 7. Лукичева  Л.И.   и  др.  Менеджмент  туризма:   Основы  менеджмента: 
   Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.
8. Менеджмент туризма: Учебник./ Сост. И.В.Зорин, Л.С.Плахова. Под ред. 
   В .А. Квартальном. -М.: РМАТ, 1996.
9. Организация туризма: Учеб. пособие./ Под общ. ред. Н.И.Кабушкина и 
   др. - Мн.: Новое знание, 2003.
10. Основы менеджмента (под ред. В.А.Квартальнова) М.:  Финансы и 
    статистика, 2002.
11. Основы туристской деятельности. Учебник./ Г.И.Зорин, Е.Н.Ильина и др. 
    - М.: Советский спорт, 2000.
12. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А.  менеджмент в социально-культурном 
    сервисе и туризме. Санкт-Петербург. 2007
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", М. Дело, 1993.