Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования «Саратовский Государственный

Университет имени Н. Г. Чернышевского» 
 

Институт  истории и международных отношений 
 
 

Особенности разделения труда в управлении       предприятиями индустрии туризма

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка 4 курса 423 группы

специальности СКСиТ

Дында Кристина Сергеевна  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               Саратов 2009

 

Содержание 

Введение …………………………………………………………………..    3

Один из принципов  рациональной организации труда  аппарата

управления  – это разделение управленческого  труда …………………      4

Организационная структура управления в сфере туризма…………….     8

Разделение труда  в туристской организации …………………………..     15

Заключение  ……………………………………………………………….     18

Список  использованной литературы ……………………………………    19 
Введение

 

Управление как  деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времён. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этом всегда сохранялись в том или ином виде её основные составляющие. Нужно было заниматься определением того, на достижение какого результата направлять усилия людей, нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Различные идеи управления были рассмотрены разными школами менеджмента. Исторически каждая школа рассматривала определённый аспект организации труда, что расширяло понимание управления.

Менеджмент туризма  в странах СНГ существует практически уже давно, но теория его разработана относительно слабо. Множество публикаций, разнообразие подходов в описании различных аспектов менеджмента туризма, эмпирическая и исследовательская работа свидетельствует о значимости данной дисциплины и подтверждают растущее практическое значение менеджмента туризма.

В работе рассматриваются содержание и особенности управленческого труда в туризме, один из принципов рациональной организации труда аппарата управления (разделение труда в управлении предприятиями). Всё это позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы и помогает в реализации управленческих решений.

 

 

Один  из принципов рациональной организации труда аппарата управления – разделение управленческого труда.

 

Разделение управленческого  труда – объективный процесс  обособления отдельных его видов  в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнение отдельных видов работ.

Ещё в древние  времена люди поняли, что из разделения труда можно извлечь дополнительные преимущества. Их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы определённую роль в сфере, которую он знал лучше других. Когда общая задача организации разделена между её членами таким образом, что каждый человек выполняет особую роль, то в последующем люди становятся профессионалами в своём деле, а это повышает эффективность их труда. Основополагающий элемент такой организации – департментализация.

Департментализация – процесс распределения различных видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определённыйх организационных задач. В связи с этим выделяют следующие направления деятельности менеджеров в области депарментализации.

Функциональная  департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри фирмы таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В туристской фирме это могут быть отделы рекламы и информации, финансовый, сбыта (реализации путевок) и т.д.

Функциональная  департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких туристических организаций. Основные преимущества функциональной департментализации:

• сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;
• наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру     необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
• функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.

В то же время  функциональная департментализация обладает и несколькими недостатками:

•    служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
• срок для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;
• возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;
• могут возникнуть «проблемные места» при переходе работы от одного отдела к другому.

Особое значение функциональной департментализации состоит  в том, что она является, пожалуй, основополагающим базисом для предприятий, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, возникший по мере развития фирм и роста производства продукции и услуг, называется департментализацией по продукту.

Департментализация  по услугам — процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов услуг, которую продает компания. Применительно к туризму это может быть, например, лыжный тур либо оригинальная экскурсионная программа и т.п.

Департментализация  по услуге имеет ряд преимуществ. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы. Решения принимаются быстрее и эффективнее, чем в функционально-организационной компании; обязанности и производительность каждого человека четко определены. И последнее, департментализация по услуге наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Но департментализация по услуге имеет и свои недостатки. Отделы сосредоточиваются только на своем виде продукции и слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует самостоятельно. Фирмы с такой структурой более дорогостоящи, чем функционально организованные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Департментализация  по потребителям — процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Например, среди туристов это любители спокойного отдыха, любители спортивного отдыха, любители приключений и т.п.

Успех департментализации по потребителям зависит от способности  организации определить особые категории  потребителей и исследовать их специфические  потребности. Особое преимущество такого разделения труда в том, что он позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. Широко распространенный метод департментализации по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы продажи путевок потребителям, другому — работу с транспортом, отелями и т.д.

Департментализация  по географическому  положению —  это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения фирмы. Департментализация по географическому положению применяется тогда, когда операции или рынки фирмы широко распространены. Но она используется также и в одном городе. В туризме такое разделение труда очень распространено, так как многие туристские фирмы предлагают свои услуги в одном или нескольких туристских регионах: в Турции, в Чехии, Франции и т.д.

Главное преимущество департментализации по географическому  положению в том, что она способствует лучшему приспособлению организации  к нуждам особых потребителей и особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения труда состоит в том, что контроль за отделами организации и согласование их работы затруднены и требуют увеличения административного штата.

Для туризма  характерна ещё и департментализация по времени, т.е. трудовые ресурсы планируются и организуются в определённые периоды времени. Поскольку туризм имеет сезонный характер, то данный аспект разделения труда менеджеру нужно обязательно учитывать.

 

Организационные структуры управления в сфере туризма. 

Организационная структура управления в сфере  туризма, также как в любой  другой организации, включает в себя звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. 
Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. 
Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма, которые работают на разных уровнях управления, зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. В крупных туристских холдингах, занимающихся туроператорской деятельностью, менеджер может заниматься решением подобного рода задач во всех туристских регионах, с которыми работает организация. 
Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. 
На высшем уровне управления — директором и его заместителями (председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением) разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов (например, в туристическом агентстве «Европа» в задачу генерального директора входят разработка политики развития организации, выявление перспектив расширения зоны туризма). Помимо этого, руководители осуществляют координирование деятельности своих заместителей — руководителей отделов и других подчиненных. 
Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство. 
Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Например, руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. 
Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. 
На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. 
В небольших турфирмах иногда отсутствует низший уровень управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют управленцы среднего уровня. 
Многоуровневая структура управления в туристской организации целесообразна при: разветвленной сети обслуживания и большом географическом охвате, большом числе работников. 
В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. 
Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. Эта структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

К преимуществам  линейной структуры управления можно  отнести:

  -  простое построение;

  -  однозначное определение задач, компетенции, ответственности;

  -  жесткое руководство органами управления, единоначалие;

  -  один канал коммуникации;

   -  оперативность и точность управленческих решений.                                                       

Но для этой структуры характерны:

  -  затруднительные связи между инстанциями;

       -  концентрация власти на верхнем уровне управления;

  -  сильная загрузка средних уровней управления;

  -  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

  -  перегрузка персонала информацией;

  -  отсутствие гибкости.

 
Функциональная организационная  структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. 
К преимуществам такой структуры относятся:

  -  сокращение числа звеньев согласования;

  -  уменьшение дублирования;

  -  стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;