Внутренняя среда организации г Саранск

Чистая прибыль в 2012г. составила 63 млн. руб., что в относительном выражении превышает показатель 2010 г. на 17,45%.

Среднесписочная численность работников, в том числе промышленно-производственный персонал, в 2012 году составила 2896 человек, по сравнению с 2010 годом уменьшилась на 58 человек, сокращение в относительном выражении составило 1,96%

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности организации за 2010-2012 гг.

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение 2012г. от 2010г., тыс. руб.	Относительное отклонение2012г. к 2010г.,%
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	722847	913099	924883	202036	127,95
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	707606	930421	785407	77801	110,99
Валовая прибыль, тыс. руб.	15241	-17322	139476	124235	915,14
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	4781	-6267	3164	-1617	66,18
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, млн. руб.	361	-750	424	63	117,45
Среднесписочная численность работников, т.ч. промышленно-производственный персонал (чел.)	2954	2754	2896	-58	98,04
Средняя заработная плата работников, руб.	11335	9382	19551	8216	172,48
Краткосрочная кредиторская задолженность всего, тыс. руб., в т.ч.:	45925	65655	56565	10640	123,17
- поставщики и подрядчики	40162	45695	51413	11251	128,01
- задолженность перед персоналом организации	20136	21383	24472	4336	121,53

 

Средняя заработная плата работников в 2012 году составила 19551 руб., что превышает уровень заработной платы прошлого года на 8216 руб.

Важно отметить, что задолженность перед персоналом ЗАО «Электровыпрямитель – ЗСП» за период 2010 – 2012 гг. увеличилась на 4336 тыс. руб. или на 21,53% в относительном выражении, что свидетельствует о негативной тенденции, поскольку может повлечь увольнение работников по причине задержания заработной платы.

Таким образом, ЗАО «Электровыпрямитель – ЗСП» обладает достаточным экономическим потенциалом в обеспечении устойчивого стратегического развития предприятия.

Рассмотрим такой фактор внутренней среды как персонал ОАО «Электровыпрямитель», данные о котором представлены в таблице 2.2.

Наибольший удельный вес в составе работников со стажем работы свыше 5 лет занимают главные инженеры, что связано со спецификой производства. Средний стаж работы составляет 7 лет.

Таблица 2.2  - Данные о составе коллектива специалистов ОАО «Электровыпрямитель» в 2012 году

Должность	Специальность	Стаж работы по специальности
Начальники	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Гл. инженеры	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Зам. начальника	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Начальники ПТО	Инженер-строитель	Свыше 5 лет
Ст. прорабы	техник- строитель	Свыше 5 лет
Гл. механики	техник- строитель	Свыше 8 лет
Мастера	техник- строитель	Свыше 8 лет
Инженеры-специалисты по контролю за качеством	техник- строитель	Свыше 12 лет

 

Можно сделать вывод, что предприятие характеризуется наличием персонала со средним стажем работы, что означает, что есть возможности для обучения и переподготовки персонала, в то же время, он имеет определенный опыт работы, что облегчает поставленную задачу.

Среди технологий специалистов ОАО «Электровыпрямитель» отмечаются следующие:

• совмещение процессов скрутки и наложения оболочки,
• скрутка и бронирование,
• установка автоматических поточных линий.

Их внедрение позволило операционные цепочки объединить в замкнутый технологический цикл.

Устойчиво заботясь об удовлетворении потребностей клиентов в высококачественных изделиях, ОАО «Электровыпрямитель» осваивает новейшие направления деятельности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Предприятие принимает непосредственное участие в инновационных проектах, связанных с разработкой светильников с использованием энергоэффективных светодиодных источников света. Основной запатентованной разработкой ОАО «Электровыпрямитель» является автоматизированная система управления освещением (АСУО).

Планируя деятельность на перспективу ОАО «Электровыпрямитель» анализирует риски с которыми может столкнуться. Основными фактopами риска для ОАО «Электровыпрямитель» являются:

• отраслевые риски,
• финансовые риски.

Отраслевые риски, связанные с ухудшением ситуации в отрасли (несоответствие изменения цен на сырье, услуги, используемые предприятием в своей деятельности, с изменением цен на продукцию и услуги), ведут к нестабильности.

В своей деятельности предприятие использует привлеченные средства в виде банковских кредитов. Изменение процентных ставок за кредиты в сторону увеличения может отрицательно сказаться на результатах деятельности, уменьшая прибыль за счет расходов на уплату процентных платежей. Результаты деятельности организации подвержены влиянию изменения обменного курса доллара США. В связи с возможностью рисков, вызванных ухудшением экономической ситуации в мире, в стране, регионе, существует возможность потери рынков сбыта, как следствие – возможность спада производства.

2.2 Основные преимущества и недостатки внутренней среды

организации

 

 

Одним из преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО «Электровыпрямитель». Предприятие осваивает инновационные технологии в области выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

Так как данная отрасль предполагает использование высоких технологий, то персонал, занятый в производстве – это не менее «ценные активы», чем, например, здания и оборудование. Большинство выпускников технических вузов либо уезжают за границу, либо находят себя в иных сферах народного хозяйства. На предприятие же приходят единицы компетентных специалистов.

Необходимо отметить, что ОАО «Электровыпрямитель» стремиться выйти на новые рынки, а также производить новые товары, чтобы удержать старые рынки. ОАО «Электровыпрямитель» стремится к достижению этих целей, где результативное планирование маркетинговой деятельности имеет важную роль. Поставленные стратегические цели организации корректируются в зависимости от условий внутренней и внешней среды предприятия, анализ которых является третьим этапом формирования маркетинговой стратегии ОАО «Электровыпрямитель».

В условиях рыночной экономики на деятельность предприятия и его развитие существенное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Наиболее ярко и наглядно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации помогает SWOT- анализ (Таблица 2.3).

Сильными сторонами организации являются: опыт работы и системный подхода к разработке продукции, удобное географическое расположение организации по отношению к потребителям и др. Слабыми сторонами организации являются: нехватка высококвалифицированных кадров, износ оборудования, сложность привлечения инвестиций для новых разработок.

 

Таблица 2.3 – SWOT-анализ ОАО «Электровыпрямитель»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
- собственные производственные  площади и инфраструктура;   - короткие сроки выполнения  заказов;  - большой технологический опыт;   - широкая дилерская сеть;  - опыт и квалификация специалистов;   - высокое качество продукции;  - известная торговая марка - большой ассортимент предлагаемой  продукции	- недостаточная рекламная политика организации; - высокие издержки;  - ограниченные финансовые возможности; - слабое информационное и аналитическое обеспечение; - низкая мотивированность персонала
Потенциальные внешние возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
- падение объемов производства  у конкурентов;  - привлечение новых дилеров;   – выход на новые рынки;  - создание новых технологий;  - развитие системы коммуникаций  и сбыта; - усиление конкурентоспособности  за счет улучшения качества выпускаемой продукции; - укрепление своей репутации  как предприятия с высоким уровнем социальной ответственности, вносящего весомый вклад в экономическое и социальное развитие города - модернизация оборудования	- изменение потребностей покупателей; - появление конкурентов с низкими издержками; - нестабильная политическая ситуация; - рост инфляции; - повышение дебиторской задолженности за поставленную организациям торговли продукцию

 

Устойчиво заботясь об удовлетворении потребностей клиентов в высококачественных изделиях, ОАО «Электровыпрямитель» осваивает новейшие направления деятельности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Предприятие принимает непосредственное участие в инновационных проектах, связанных с разработкой выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что предприятию для успешной реализации стратегии необходимо, прежде всего, уделить больше внимания возможностям сильных сторон, это: выход на новые рынки или сегменты рынка. Кроме того, имеющиеся возможности сильных сторон позволяют компании предотвратить угрозы. Главным фактором, который может повлиять на деятельность предприятия, является  – превышение себестоимости отдельных видов продукции по сравнению с основными конкурентами. Поэтому ОАО «Электровыпрямитель» стоит сделать акцент на диверсификации товаров, увеличении глубины товарного ассортимента, а также продолжить развитие направления по поддержанию наивысших стандартов качества выпускаемой продукции.

Чтобы минимизировать имеющиеся угрозы и уменьшить влияние слабых сторон, предприятию необходимо поддерживать уровень финансовой стабильности. Обществу необходимо сохранять партнерские отношения с имеющимися поставщиками сырья и устанавливать устойчивые связи с новыми поставщиками, имеющими хорошую сырьевую базу. Главной угрозой является появление конкурентов с низкими издержками и рост инфляции, что может явиться причиной перехода клиента к новому поставщику. В краткосрочном периоде будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Процесс анализа внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» осуществляет отдел маркетинга, деятельность которого регулируется Положением отдела маркетинга и соответствующими Должностными инструкциями, в соответствии с которыми предусмотрены следующие стадии разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии:

1. Определение целей маркетинговой деятельности. Первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу устанавливаются цели маркетинговой деятельности исходя из миссии и целей предприятия.
2. Выработка общей стратегии маркетинговой деятельности осуществляется первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу. Маркетинговая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия.
3. Определение маркетинговой стратегии применительно к конкретной ситуации определяется заместителем генерального директора по маркетингу, на основании полученных сведений от планово-экономического отдeла и отдeла маркетинга. Планово-экономический отдeл предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу сведения о переменных и постоянных затратах по продукции в разрезе товарных групп и видам, сведения о доходности продукции. Отдeл маркетинга, в лице маркетолог-аналитика и менеджера, предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу мониторинг цен, данные по исследованиям потребительских предпочтений относительно цены продукции, предложения по изменению цен на продукцию.
4. Реализация маркетинговой стратегии на предприятии применительно к конкретной ассортиментной группе выполняют отдел продаж и отдeл маркетинга.
5. Приспособление маркетинговой стратегии к меняющимся условиям. Маркетолог-аналитик исследует изменения потребительских предпочтений относительно продукции. Бренд-менеджер управляет доходностью на выпускаемую продукцию и правит ценой на выпускаемую продукцию. Менеджер проводит мониторинг цен и продукции по закрепленным регионам, мониторинг цен в новых регионах (сопоставление цен схожей продукции с продукцией конкурентов; сопоставление с ценами прошлого периода), с целью своевременной реакции на изменения цен конкурентами. Трейд-маркетолог управляет системой скидок, бонусов для дистрибьюторов на основе данных по фактическим продажам. Система взаимосвязей отображена на рисунке 2.1.