Стили руководства

        Способы психологического воздействия  относят к числу важнейших  элементов психологических методов  управления. Они концентрируют все  необходимые и разрешённые законом  приёмы воздействия на людей  для координации в процессе  совместной трудовой деятельности.

11. Поведение: 1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3) нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».

        Поведение – совокупность взаимосвязанных  реакций, осуществляемых человеком  для приспособления к внешней  среде.

12. Чувства и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические; 3) патриотические; 4) интеллектуальные; 5) умиротворение; 6) причастность; 7) переживания; 8) угрозы; 9) ужасы.

        Чувства – особый вид эмоциональных  переживаний, носящих отчётливо  выраженный предметный характер  и отличающихся сравнительной устойчивотью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обощённом объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

        Эмоции – конкретные переживания  тех или иных событий в жизни  человека, зависящие от его склонностей,  привычек и психологического  состояния.

13. Стрессы: 1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3) болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.

        Стрессы – это то давление  в мире, которое приводит к  состоянию эмоционального дискомфорта. 

        Социально-психологические методы  – наиболее тонкий инструмент  воздействия на социальные группы  людей и личность человека. Искусство  управления людьми заключается  в дозировании и дифференцированном  применении тех или иных приёмов  из перечисленных выше. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5.Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон. 
        В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматриваются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управленческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].

 
     Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего.         Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором: 

1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений.

Возрастает  текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными. 
1.9 – противоположный тип руководителя.

Стиль руководства, создающий оптимальную  атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д.  
 
 

В группе, где  у руководителя доминирует такой  стиль, конфликтов не бывает до тех  пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство. 
 
5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба".

    Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам. 
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

     Руководитель  умеет так построить работу, чтобы  сотрудники видели в ней возможность  самореализации. 

     Преимущества  «решетки менеджмента» заключаются в  возможности сравнения  стилей руководства, оценки их влияния  на эффективность  производства и взаимоотношения  с подчиненными, а  также в том, что  с ее помощью руководитель может оценить  свой стиль руководства  и корректировать его в требуемом  направлении. 
 
 
 
 
 

6. Стиль руководства и  его основы. Три  классических стиля  управления

  Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

  Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является

• авторитарный  стиль  (считающийся универсальным.

  -   основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.)

  -  характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

  -     порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

  Применение  авторитарного стиля  может быть эффективным  тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. 

     Во  многом противоположен авторитарному

• демократический стиль руководства,

- который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

     Руководитель  в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе  лучшее, что они предлагают. Среди  стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

     В этих условиях работники легче соглашаются  с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают  изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают  и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

     Обычно  демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

     Исследования  показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

  Там, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен

• либеральный стиль управления.

   -  руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

   Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа  позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель  же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет  за собой право окончательного решения.              

  Применение  этого стиля находит  все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

  В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению,  строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

• В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

     Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.