Сравнение бюрократического и органического типов управления организацией

__________

⁵ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. - С218.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП  УПРАВЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. 

      2.1 Формирование органического типа управления организацией. 

     Органический  тип управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как  антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять  многие предприятия, испытывающие необходимость  в более гибких и адаптированных структурах⁶.

     Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического  типа управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

     Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые  

___________

⁶Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006. – С364. 

принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие,

а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип управления предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Реальный  переход к органическому типу управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

     Необходимо  отметить, что органический тип управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде⁷. 

__________

⁷ Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. – С218. 

     2.2 Виды органического типа управления организацией.

Формами органического типа управления являются⁸:

• проектные;
• матричные;
• бригадные формы.

 

    2.2.1 Проектные структуры управления.

    Речь  идет о структурах управления конкретными  работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

    

    Рис.2.1 Проектные структуры управлении. 

__________

⁸ Иванова Т.Ю., ПриходькоВ.И. Теория организации: Учебное пособие. – С.П.: Питер Принт, 2004. – С153.

    Основные  преимущества проектных структур:

• концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;
• гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

 

     Недостатки  проектной структуры:

• проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
• формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

 
 

2.2.2 Матричные структуры  управления.

     Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении предприятия  двух направлений руководства. Вертикальное направление — это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

     Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами. Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

     Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

     Основополагающим  принципом при использовании  матричного подхода является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

       

     Рис. 2.2 Матричная структура управления. 

     Достоинства матричных структур:

• интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
• вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

 
 
 

     Недостатки  матричных структур:

• сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;
• функции организации частично дублируются;
• структура считается неэффективной в кризисные периоды.

 

     К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование  в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие. 
 

2.2.3 Бригадная форма управления.

    Бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

• автономная работа бригады;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

    Переход к бригадным структурам обычно требует  значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы, где поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне.