Сравнение бюрократического и органического типов управления организацией

• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные (смешанные);
• дивизиональные.

 
 

     1.2.1 Линейные структуры управления.

     Основным  принципом построения линейной структуры  является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     

Рис.1.1 Линейная структура управления.

__________

⁴Иванова Т.Ю., ПриходькоВ.И. Теория организации: Учебное пособие. – С.П.: Питер Принт, 2004. – С151. 

     Преимущества линейной структуры:

• единство распорядительства;
• простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки  линейной структуры:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

 

      Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.  
 
 
 

     1.2.2 Функциональные структуры  управления. 

     Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения. 

       

     Рис. 1.2 Функциональные структуры управления. 

     Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

 
 

     Недостатки  функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
• длительная процедура принятия решений;
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

 

1.2.3 Линейно-функциональные  структуры управления. 

     В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

     В основе линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

     Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

     

     Рис. 1.3 Линейно функциональная структура управления.

     В линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией. 

     Преимущества линейно-функциональной структуры:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях;
• адекватная и эффективная производственная реакция организации;
• уменьшение дублирования в функциональных областях.

 

     Недостатки  линейно-функциональной структуры:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;
• слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

     Классические  линейно-функциональные структуры  характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном  менеджменте для крупных компаний доминирующей стала дивизиональная структура управления.

1.2.4 Дивизиональные структуры управления. 

     Дивизионалъные  (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур бюрократического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типов организаций.

     Впервые дивизиональные структуры появились  в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторс», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших — 95 %.

     Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

     Дивизиональные  структуры основаны на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

     При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно - исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

     Дивизиональный  подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

     Структуризация  компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

• с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);
• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

     При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой и т. п., должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. 

     

     Рис. 1.4 Глобально-ориентированная дивизионально-продуктовая структура управления. 

     Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

     Недостатки  ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

     При создании структур, ориентированных  на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну

группу  потребителей.

     Если  деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности. 

     

     Рис. 1.5 Глобально-ориентированная дивизионально-региональная структура управления. 

     Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать структуры бюрократического типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных связей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленные преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений. Поэтому их часто называют структурами-пирамидами. Принципами их построения, явившиеся результатом глубокого анализа процессов управления, до сих пор рассматриваются теоретиками менеджмента как доказавшие свою эффективность (несмотря на то, что само присутствие в этой концепции слова «бюрократический» вызывают в сегодняшних условиях реакцию отторжения)⁵.