Шпаргалка по "Теории организации"

    Культура. В сравнении с другими элементами организации это понятие базируется в основном на нематериальных категориях. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые в свою очередь могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков.

    Мы  предлагаем в качестве синтезирующего подхода использовать следующую систему внутренних переменных:

• ресурсы (объективные — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъективные — способности персонала, культура организации, ее имидж);
• процесс преобразования (объективные — стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные — стиль управления, властные отношения);
• результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности организации).

    Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют социотехническими подсистемами.

    16. Внешняя среда организации

    Если, например, вы опоздали на занятия в  институт из-за того, что не успели на пригородный автобус (поезд), то можно сказать, что вы могли учесть, но не учли силы внешнего окружения. Хорошо зная расписание и заранее подойдя на остановку до отправления автобуса, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предусмотреть действие сил внешнего окружения. Так, отправившийся в рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объективно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе.

    Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации их отрицательного воздействия на организацию.

    Однако  термин «внешняя среда» включает более  широкий спектр факторов: экономические  условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.

    Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы — микросреда и макросреда, или прямого и косвенного воздействия.

    Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

    Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней  среды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность[20].

    Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых  для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

    Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора . Количество факторов зависит от сложности производства: числа используемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др

    Подвижность внешней среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью .

    Неопределенность  внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.

    Одним из интересных методов оценки внешней среды, который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является шкала И. Ансоффа .

    И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического  управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

    1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности —2,5-3,0);

    2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности (оценка — 3,0-3,5);

    3) управление на основе гибких экспертных решений (ран 
жирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; 
управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).

    Анализ  внешней среды  предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы.

• Как изменяется внешняя среда?
• Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?
• Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

    Цель  ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

1. выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
2. концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
3. учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

    ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

    Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

    Изучение  экономических, политических и социокультурных  факторов, формирующих операционную среду организации,— первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

    М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли , выделяя в ней следующие факторы.

    Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.

    Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

    Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуациях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

    Угроза  субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании.

    Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании);

    17. Жизненный цикл организаций

    Жизненный цикл организации  — совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

    Рождение  любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии — выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность.

    Детство — стадия опасная, так как именно в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

    Юность  — это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. В данный период организация нуждается в появлении специалистов в узких областях знаний.

    Зрелость  — развитие организации на этой стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель организации, как правило, удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что замедляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации.

    Период  ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а стадия окончательной зрелости — это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

    Стадия  старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главной задачей организации в данный период является борьба за выживание и стабильность.

    В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществить программы внутренней перестройки, изменить структуру управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный встряхнуть всю структуру управления. Главная цель в этот период — оживление организации.

    Для эффективного управления менеджеру  необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации.