Роль руководства в совершенствовании организационной культуры

"Депрессивные" организации: Такие  организации выживают в стабильном  окружении, в условиях поддерживаемого  и регулируемого рынка, без существенной  конкуренции. Для них характерны  пассивность, отсутствие уверенности  в будущем, крайне консервативная  установка, а также убеждение  в том, что главное — как-нибудь  продержаться. Выступление с инициативой  выглядит бессмысленным и излишним  рвением. Мощная бюрократическая  система годами поддерживает  существующие порядки. Организация  функционирует даже не как  машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства  зачастую возникает вакуум, настоящий  руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто  долгое время не принимал. Распространяется  чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании  как правило составляют пассивные  функционеры, которые при своей  низкоэффективной работе заинтересованы  прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом  доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения  не играют практически никакой  роли. В силу приверженности привычного  для всех направления и формы  работы "депрессивные" организации  характеризуются полным отсутствием  сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных  условиях за счет прошлых разработок  и методов работы является  не осознанной минимизацией рисков  и издержек, а проявлением общей  апатии.

"Шизоидные" организации: Этот  тип организаций характеризуется  значительной степенью зависимости  от своих руководителей. Последние  кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов  и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум  в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным нами в первой главе — как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры — одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение, на мой взгляд, может определить, насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В УКРЕПЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Роль руководства в совершенствовании организационной культуры

Основная причина трудностей руководящего персонала в ОсОО «Акнет» заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

• подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
• поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;
• ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:

1. Управление вниманием – способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.

Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.

Генеральный директор компании ОсОО “Акнет” Ажимудинов Кубан  Токонович хороший руководитель, его методы руководства заслуживают доверия у работников. У руководителя проблем с властью в организации не наблюдается.

Для повышения эффективности власти и ее влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнерства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении – это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идет о некоторой системе “бонусов”, получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Многим кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако сейчас повсеместно признаётся, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Властью может обладать не только руководитель, но и подчинённый, и, соответственно, существует, так называемая, власть подчинённых. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Кроме подчинённых над руководителем могут иметь власть и его коллеги, обладающие важными для него и для деятельности всей организации ресурсами (доступ к важным персонам, информационные ресурсы, доступ к услугам, деньгам и т.д.).

А для того, чтобы власть в организации была более эффективной и работала для достижения общих целей, необходимо работать так, чтобы существовал гармоничный баланс власти подчинённых и власти руководителя. Для повышения эффективности власти и влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Но в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.

Менеджеру высшего звена можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения менеджеров среднего и низшего звена можно применять более простые формы премирования.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

• Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
• Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
• Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
• Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».

Партнерство, в истинной форме:

Эффект влияния механизма “партнерства” можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена. Партнерство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

• Создать в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплоченности во имя общей цели – процветания организации, и, как следствие, личного процветания;
• Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, вне зависимости от ранга и статуса работника;
• Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений.12