Роль руководства в совершенствовании организационной культуры

Значительная часть организаций сводит проблему своего позитивного имиджа к внешним атрибутам ведения операций. Это упрощенное и потому поверхностное, “косметическое” решение. На самом деле, организация нередко нуждается в терапии, а часто и в хирургии управления. Проблема имиджа, или хотя бы позитивной известности продукта, – нередко внешнее проявление кризиса управления и проблема реального места и роли организации на рынке и в обществе в целом. Устойчивое падение конкурентоспособности и даже летальный исход – следствие поверхностного и узкого подхода к судьбе организации со стороны ее руководства. Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации. Затем определяется корпоративная индивидуальность, или “личность” организации.

Это уже более конкретные характеристики, отражающие корпоративную культуру – ценности, суждения и нормы поведения. Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном “жизненном стиле”. Организационный стиль – это образ жизни компании, то, как она “проводит” время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы. Так, например, компания Microsoft тратит свои ресурсы на перспективные и почти фантастические проекты будущего, на отбор и поддержку творчески-ориентированных сотрудников, на развитие глобальной телекоммуникационной инфраструктуры мира. А также Microsoft тратит миллионы долларов на то, чтобы мир знал об этом и хорошо к ней относился.

После определения “характера” компании принимается решение о том, как донести этот выгодно отличающийся от других “характер” до целевых групп. Как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется корпоративная идентичность. Корпоративная идентичность – это система коммуникативных средств, – названий, символов, знаков, цветов, мифов, ритуалов, – проецирующих, или отражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании.

Работа над корпоративной идентичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям, к смене управляющих или позиционировании  организации, стремящейся обслуживать другие рынки. Т.о., меняется сама “личность”, или “индивидуальность” организации. Эти изменения более значимы и существенны для позитивного имиджа организации, чем косметический макияж интерьеров и раскраска фасадов потемкинских деревень.

Однако только в результате работы над корпоративной идентичностью – и использования корпоративных коммуникаций (маркетинговых, в т.ч.), возникает корпоративный имидж.

 

ГЛАВА 2. Анализ влияния организационнОЙ культурЫ НА руководителя организации В Осоо «АКНЕТ»

2.1. Общая характеристика руководителя компании ОсОО «Акнет»

 

Оператор связи “Акнет” образован в 1998 году. Приоритетным направлением в работе является подключение абонентов к волокно – оптической сети, что на сегодняшний день является общепризнанным эталоном качества в сфере подключения услуг сети Интернет.

Компания “ Акнет” является одним из крупнейших операторов связи на рынке коммуникационных услуг Кыргызстана.

Компания активно расширяет свое присутствие в новых перспективных сегментах телекоммуникационного рынка, предоставляя Клиентам высокотехнологичные, доступные, а самое главное качественные услуги связи.8

Компания “Акнет” предлагает следующие  виды услуг:

- высокоскоростной Интернет;

- корпоративные сети (VPN);

- цифровое IP – телевидение;

- цифровое IP – Телефония для дома и офиса;

- цифровое IP – Видеонаблюдение в режиме on – line;

- хостинг

       Компанией ОсОО “Акнет” управляет Ажимудинов Кубан  Токонович демократичный руководитель. Кубан Ажимудинов  руководитель строгий, но справедливый. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания, передает им имеющуюся информацию, всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания, принимают участие в их реализации.  Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно  реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

Коллектив ОсОО “Акнет” дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За четырнадцать лет полноценной работы фирмы, они добились значительных успехов, создано множество различных услуг, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения.9

SWOT - анализ компании ОсОО “Акнет”

Для того, чтобы выжить на рынке, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Для этого существует SWOT – анализ, который предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Таблица 2.1.

Матрица SWOT – анализа ОсОО “Акнет”

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Современное высокотехнологическое  оборудование 2.Низкая себестоимость  подключения абонента 3.Высокая прибыльность  бизнеса 4.Значительный опыт работы  на рынке предоставления услуг  доступа в интернет 5.Развитая система скидок 6.Высокий уровень квалификации  персонала 7.Высокий уровень сервиса 8.Высокий уровень широты  и глубины ассортимента услуг 9.Решение любой задачи, касающейся видеонаблюдения и  безопасности 10.Высокий уровень лояльности  абонентов	1.Слабоее внутреннее взаимодействие  между отделами и сотрудниками 2.Финансовая нестабильность 3.Небольшой рекламный  бюджет 4.Недостаточная рекламная  политика компании 5.Слабый маркетинг, недостаток  инвестиций
Возможности	Угрозы
1.Создание бренда 2.Высокие темпы роста  потребности в услугах доступа  в интернет, высококачественного  телевидения, голосовой телефонии (альтернатива  городскому телефону) 3.Создание системы мотивации  персонала 4.Появление технических  новинок 5.Возможность расширить  клиентскую базу 6.Завоевание лидирующих  позиций на рынке коммуникационных  услуг 7.Увеличение объема продаж	1.Система налогообложения 2.Усиление маркетинговых  действий конкурентов 3.Появление крупных аналогичных  компаний 4.Рост инфляции 5.Нестабильное экономическое  положение страны 6. кризис

К настоящему времени основным достижением компании является создание высокотехнологического и конкурентоспособного продукта – комплексной системы IP – видеонаблюдения.10

На основе анализа были выделены основные задачи компании:

• Развитие и продвижения на рынке интеллектуальных средств системы цифрового видеонаблюдения;
• Развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке высокоскоростного интернета;
• Завоевание лидирующих позиций на рынке коммуникационных услуг.

 

2.2. Влияние организационной культуры на деятельность руководителя на примере ОсОО «Акнет»

 

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Проведенные исследования видов власти в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении директора признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а не удовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что руководители используют по – разному разные источники власти в зависимости от ситуации.11

Генеральный директор ОсОО “Акнет” применяет в своей деятельности власть основанную на вознаграждении, экспертную власть, эталонную власть, т.е власть примера и конечно же традиционную власть, т.к эта власть присуща всем руководителям. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

 

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей.

Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:

"Параноидальные" организации: Недоверчивость  и страх перед возможностью  подвергнуться преследованию в  широком смысле создают в таких  организациях климат чрезмерного  контроля и наблюдения. Развернутые  информационные системы в области  менеджмента служат тому, чтобы  своевременно определить внутренние  и внешние опасности и подготовиться  к встрече с ними. Власть концентрируется  на самом верху, а сотрудники  используются как информаторы  о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее  из страха показаться слишком  изобретательным, авантюристом или  растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации: Такие  организации могут характеризоваться  гипертрофированной любовью к  мелочам и постоянным стремлением  к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются  любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия  и, как следствие, отношения подчиненности  и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается  по определенному положению в  иерархии. Решения принимаются только  после прохождения многих инстанций  — дабы избежать ошибки. Отойти  от утвержденного плана практически  невозможно. В отличие от предыдущего  типа, "принудительные" организации  имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно  отобраны; смешанных концернов не  существует. И вследствие сильной  привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации  оказываются неготовыми к быстрым  изменениям.

"Драматические" организации: Обычный  рабочий процесс на этих предприятиях  сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.