Роль бизнес – процессов в функционировании журнала «Magazine»

 

3.2 Причины неконкурентоспособности агентства

 

Основными причинами неконкурентоспособности являются:

• наличие очередей в офисах приема рекламных заказов приводит к оттоку клиентов;
• сравнительно долгая процедура регистрации заказов приводит к снижению количества принимаемых заказов, и, следовательно, к снижению прибыли;
• попытка увеличить количество офисов приема рекламных заказов приводит к увеличению штатного состава агентства, причем дополнительный штат формируется для выполнения рутинных работ, что приводит к росту себестоимости продукции;
• при ручной регистрации рекламных заказов допускается ввод некорректных и противоречивых данных, что в дальнейшем приводит к поступлению рекламаций от клиентов и повторной публикации заказов за счет агентства;
• процесс регистрации заказов не связан с информационной системой верстки изданий и системой финансовой деятельности компании;
• отсутствует автоматизированная система поддержки оперативного управления и контроля рекламных заказов.

Для наглядности рассмотрим оргструктуру рекламного агентства журнала «Magazine» и опишем основные бизнес-процессы.

Как видно из рис. 3.1, оргструктура  имеет иерархическую топологию с 5 уровнями иерархии. Известно, что жесткая иерархическая структура уместна для предприятий, ведущих свою деятельность при стабильных внешних условиях. При этом, чем больше уровней иерархии, тем медленнее предприятие реагирует на изменения внешней среды. В данном случае 5 уровней иерархии, присутствующих в рекламном отделе, совершенно неоправданно.

Рисунок 3.1  «Существующая организационная журнала «Magazine»».

 

Помимо недостатков в оргструктуре имеют место, по данным организации, недостатки в существующей модели бизнес-процесса. Из них можно выделить следующие:

• полное отсутствие возможности принятия оперативных управленческих решений в процессах формирования рекламных заказов;
• невозможность введения гибкой системы скидок/надбавок ввиду отсутствия структурированной базы данных сформированных заказов;
• ошибки в выгрузке и невозможность контроля вышедших заказов приводили к возникновению ситуаций, когда объявление публикуется либо не вовремя, либо вообще не выходит;
• отсутствие четкого контроля над объемом выпуска приводило к недобору/переполнению полос и номеров в целом, а также приводило к возможности несанкционированных продаж площади газеты;
• отсутствие удобного интерфейса приводило к увеличению времени принятия заказов;
• отсутствие репликации данных с финансовой системой предприятия и отсутствие бухгалтерской отчетной документации в самой системе учета объявлений приводило к необходимости держать в штате дополнительный персонал для формирования отчетов и нормативных актов;
• процесс подготовки заказов к выпуску занимал значительное количество времени (380 чел./час);
• отсутствие автоматических выгрузок также приводило к неоправданному увеличению численности персонала.

 

3.3 Результаты реинжиниренга

 

Данный проект нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации.

После проведения реинжиниренга планируется:

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;
• повысить зарплату высококвалифицированным сотрудникам;
• создать базу для расширения бизнеса;
• внедрить информационную систему, которая автоматизировала бы обработку рекламных бланков;
• систематизировать работу предприятия;
• увеличить конкурентоспособность предприятия;
• перейти на новый, качественно лучший технологический уровень.

Ожидается, что в процессе внедрения сократятся штатные единицы, работа которых рутинна и станет полностью автоматизирована (сокращение должностей специалиста по допечатной подготовке и менеджеров по работе с данными даст агентству значительный выигрыш порядка 15% от общей численности персонала).

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности фирмы будут являться:

1. Высокое качество.
2. Доступная цена.
3. Минимальные издержки.
4. Ориентация на клиента - крупные и средние заказчики.
5. Минимальные сроки.
6. Максимальная доступность.
7. Высококлассное обслуживание.

В процессе усовершенствования бизнес-процесса была изменена организационная структура фирмы. Она стала более плоской  - сокращено количество уровней иерархии до 3, что приведет к существенному сокращению времени принятия решения (ожидаемый эффект ~ 2,5 раза).

Рисунок 3.2  «Организационная структура журнала «Magazine» после внедрения информационной системы».

 

Планируется, что за 2 года новая оргструктура покажет свою предпочтительность в следующих аспектах:

• значительно сократится время принятия решений как оперативных, так и стратегических - решения станут приниматься более оперативно и эффективно. На отдельных этапах работы время принятия оперативного решения сократится в 10 раз, время принятия стратегических решений также уменьшится за счет сокращения количества уровней организационной структуры;
• сократится штат малоквалифицированного персонала - помимо сокращения должностей, занимавшихся рутинной работой, внедрение системы позволит сократить часть работников по приему объявлений (порядка 25 % от общего количества работников агентства) за счет проработанного интерфейса и расширенных возможностей самой системы;
• появится возможность повышения оплаты труда высококвалифицированным сотрудникам за счет снижения трудозатрат на производство рекламных заказов и снижения общей себестоимости продукции (как социальный фактор стоит отметить, что средний оклад специалистов в агентстве станет примерно в 1,5-2 раза выше).

Внедрение новой системы приведет к существенному повышению качества предоставляемых услуг. Оптимизация рутинных работ позволит внедрить новые бизнес-процессы по контролю выполнения выхода номеров и планированию новых выпусков.

Так же за счет усовершенствования бизнес-процессов по подготовке и выпуску номера полностью автоматизированными стали процессы:

• формирование очереди объявлений - система сама готовит выгрузку сформированной очереди объявлений с учетом данных об оплате и позиционирования в нужном формате представления данных;
• формирование отчетной документации - система обладает большой информативностью: более двух десятков типов отчетов могут быть сформированы в любой момент, что дает полную информацию о текущем состоянии выпуска, статусе рекламодателя, сведений о текущей и итоговой работе менеджеров и оплате их работ;
• репликация финансовых данных об оплате заказов - система работает с автоматическими выгрузками данных из программного обеспечения кассовых аппаратов и системы «1С: Бухгалтерия».

Применение в рамках ИС системы штрих-кодирования (фискальные регистры «Штрих 950К», pos-клавиатуры, USB-сканеры штрих-кода Metrology 1950, COM-сканеры штрих-кода, программное обеспечение «Штрих:М-Кассир») в 7 раз ускорило контроль вышедших заказов, в то же время повысив его эффективность.

Также в информационной системе существует возможность реализации гибкой системы скидок и надбавок; расширен набор операций, связанных с процессами поддержки рекламодателей (возможность блокировки, кредита, занесения дополнительных скидок); оперативный контроль эффективности работы менеджеров позволяет ввести программы стимулирования персонала.[3, с. 55]

 

Заключение

 

Бизнес-процесс - это цепочка этапов выполнения какого-либо цельного процесса, в котором чётко прописано каждое звено (этап действия), для которого есть свой регламент, инструкция, как следствие очерёдность. Тем самым определяется четкая последовательность действий, исключающая возможность ухода от заранее утверждённых стандартов.

Бизнес-процессы предприятия – движущая сила его стратегии. Описание и моделирование процессов оказывает помощь при описании и моделировании путей реализации стратегии предприятия. Постоянное совершенствование бизнес-процессов увеличивает эффективность предприятия и определяет его конкурентоспособность.

Проведённое в данном курсовом проекте исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает организация от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Бизнес-процессы, описанные в данной работе, перестроены в результате разработки и внедрения авторской информационной системы (автоматизированная система обработки рекламных бланков). Агентства, использующие данное решение, не только сохранили устойчивым свой бизнес, но и стали лидерами в своем сегменте рынка, существенно изменив при этом организационную структуру агентства и стиль управления.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.Л.Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 265 с.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. / Андерсен Б. - М.: РИА Стандарты и качество, 2003. – 272 с.
3. Анисимов Ю.П. Особенности бизнес-процессов при создании и коммерциализации инноваций / Анисимов Ю.П., Щербакова В.П. - М., 2010. - 59 с.
4. Басовский Л.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Современный менеджмент. – 2011. – 280 с.
5. Бережная Е. Инфологическое моделирование бизнес-процессов печатных агентств / Бережной Е. // Информационные технологии в социально-экономических и правовых процессах. Секция «Технология моделирования информационных систем»: материалы Всерос. науч.-практ. интернет-конф. - Ставрополь: Северо-Кавказский социальный институт, 2009. – 360 с.
6. Бизнес-консалтинг: http://corpsite.ru/(X(1))/Encyclopedia/Consulting/ AspxAutoDetectCookieSupport=1
7. Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. - М.: Юрайт, 2013. – 407 с.
8. Веснин В.Р. Стратегическое управление./В.Р.Веснин.- М.: Терра , 2007. – 509 с.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учеб. пособие / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
10. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд./ О.С.Виханский. - М.: Гардарики, 2008., с. 200
11. Волкова Н.А. Управление предприятием./Н.А.Волкова- М.: Терра, 2006., с. 586 с.
12.   Гардт  О.Н. Стратегическое управление./О.Н.Гардт.- М.: Дело, 2007, с.488
13.   Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Зильберман М. пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 432 с.
14.   Издательство «Открытые системы» www.osp.ru
15.   Калверт, М. Консалтинг менеджмента, или как улучшить свой бизнес / М. Калверт. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2005. – 392 с.
16. Качалов И. Компьютерные технологии в управлении бизнесом /И. Качалов / Научно-практический журнал. М.: Гелла-принт. № 5 (74), 2011
17. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. /У.Кинг.– М.: Прогресс, 2008, – 378 с
18. Консалтинговая компания: http://www.regcons.ru/prim-biz-proc.htm
19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектив./Ж.-Ж.Ламбен. – СПб.: Наука, 2006. – 267с.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 1994. – 204 с.
21. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б. Мильнер - М.: Инфра-М, 2000. — 480 с
22. Просветов Г.И. Управление инновациями: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Просветов Г.И. - М.: Альфа-Пресс, 2010. – 208 с.
23. Репин В.В. Бизнес процессы компании: анализ, построение, регламентация/ Репин В.В.  – М.: РИА Стандарты и качество, 2007. -240 с.
24. Сайт о менеджменте качества:http://quality.eup.ru/DOCUM5/dpppup.htm
25. Федюкин В.А. Управление процессами // Современный менеджмент. - 2006. - №5.
26. Харрингтон Д. Учебно-методический комплекс «Оптимизация бизнес-процессов»/ Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В.. – СПб.: Питер, 2002. – 157 с
27. www.consultng.netprom.ru