Роль бизнес – процессов в функционировании журнала «Magazine»

c) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2.2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рисунок 2.2 «Концептуальная схема управления процессом»

 

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 2.2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.[25, с.13]

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

Подход 2: «сквозные» бизнес-процессы.

Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации т.н. «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3  «Выделение «сквозных» процессов предприятия»

 

Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

При использовании такого подхода, в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть - нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создается описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в статье принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для «сквозного» процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. Существует мнение, что владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 «сквозных процесса», приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в первом подходе.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае, должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов) исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.[27]

 

2.2 Структурный (функциональный) подход

 

Противоположностью процессного подхода является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.

Проблема сложности является главной проблемой, которую приходится решать при создании и моделировании больших систем любой природы, в том числе и бизнес-процессов. Ни один менеджер не в состоянии выйти за пределы человеческих возможностей и понять все систему в целом. Один из эффективных подходов к решению этой проблемы заключается в построении сложной системы из небольшого количества крупных частей (подразделений), каждая из которых, в свою очередь, строится из частей меньшего размера и т.д., до тех пор, пока самые небольшие части можно будет строить из имеющегося материала. Этот подход известен под самыми разными названиями, среди них такие, как «разделяй и властвуй», иерархическая декомпозиция и др. Это означает, что сложную систему необходимо разделять (декомпозировать) на небольшие подсистемы, каждую из которых можно разрабатывать независимо от других. Это позволяет при разработке подсистемы любого уровня держать в уме информацию только о ней, а не обо всех остальных частях системы. Правильная декомпозиция является главным способом преодоления сложности разработки больших систем. Понятие «правильная» по отношению к декомпозиции означает следующее:

1. Количество связей между отдельными подсистемами должно быть минимальным.
2. Связность отдельных частей внутри каждой подсистемы должна быть максимальной.

Структура системы должна быть такой, чтобы все взаимодействия между ее подсистемами укладывались в ограниченные, стандартные рамки:

Каждая подсистема должна инкапсулировать свое содержимое (скрывать его от других подсистем). Каждая подсистема должна иметь четко определенную взаимосвязь с другими подсистемами.

Итак, сущность структурного подхода к определению бизнес-процесса заключается в ее декомпозиции (разбиении) на автоматизируемые функции: система разбивается на функциональные подсистемы, которые, в свою очередь, делятся на подфункции, те - на задачи и так далее до конкретных процедур. При этом система сохраняет целостное представление, в котором все составляющие компоненты взаимоувязаны. При разработке системы «снизу-вверх», от отдельных задач ко всей системе, целостность теряется, возникают проблемы при описании информационного взаимодействия отдельных компонентов.

Все наиболее распространенные методы структурного подхода базируются на ряде общих принципов:

1. Принцип «разделяй и властвуй»;
2. Принцип иерархического упорядочения - принцип организации составных частей системы в иерархические древовидные структуры с добавлением новых деталей на каждом уровне.

Выделение двух базовых принципов не означает, что остальные принципы являются второстепенными, т.к. игнорирование любого из них может привести к непредсказуемым последствиям (в том числе и к провалу всего проекта»). Основными из этих принципов являются:

1. Принцип абстрагирования - выделение существенных аспектов системы и отвлечение от несущественных.
2. Принцип непротиворечивости обоснованность и согласованность элементов системы.
3. Принцип структурирования данных - данные должны быть структурированы и иерархически организованы.

Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.

Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация - это не самоцель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению конкурентоспособности компании.

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управление - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы».

Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т.д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех.

В теоретической части курсового проекта были рассмотрены основные понятия бизнес-процессов, подходы к их моделированию, принципы их построения.

Существует несколько различных подходов к построению моделей бизнес-процессов, но все они основаны на принципе разбиения одной большой системы на части, которые в свою очередь разбиваются на более мелкие элементы, которые рассматриваются обособленно, но в то же время учитывая особенности их взаимосвязей и взаимозависимости друг от друга. [7, с.267]

 

 

3 Бизнес-процессы на примере журнала «Magazine».

 

3.1 Общие сведения об организации.

 

Большинство организаций, строящих свой бизнес как средства массовой информации, достаточно давно используют современные информационные технологии в своей деятельности. В первую очередь на данных предприятиях, как правило, автоматизируются работы по редактированию и верстке печатных изданий. Если же рассматривать сферу деятельности средств массовой информации, относящихся к малому бизнесу, то существует целая прослойка агентств, которые получают прибыль от привлеченных финансов, получаемых от рекламных заказов как от юридических, так и физических лиц.

Уверенно на финансовом рынке чувствуют себя те организации, оборот рекламных заказов которых существенно превышает оборот конкурентов. Следовательно, одной из необходимых задач становится задача существенного ускорения и упрощения процессов формирования рекламных заказов. И если для крупных печатных агентств эти процессы не являются основными, то для печатных организаций малого бизнеса они становятся жизненно необходимыми.

В данном разделе курсового проекта рассматривается перестройка и рационализация бизнес-процессов регистрации рекламных заказов в печатных рекламных агентствах малого и среднего бизнеса, а также излагаются основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

Журнал «Magazine» строит свой бизнес на платной публикации рекламных объявлений. Работает на рынке с 1994 года. На текущий момент журнал распространяется бесплатно, содержит от 8 до 16 полос, тираж  составляет 85 000 экземпляров. Процесс регистрации рекламных объявлений, принимаемых как от юридических, так и от физических лиц, осуществляется практически вручную, что не позволяет данному агентству быть конкурентоспособным на рынке СМИ.