Реструктуризация предприятия

Цель анализа продукции, которую производит предприятие, определение  направления выхода на рынок, стратегию  продвижения видов продукции, оценить  объемы покупательного спроса и количество валовой продукции, производимое предприятием в момент анализа.

Анализ внутренней структуры  предприятия проводится для выявления  тех внутренних резервов, которые  оно может использовать с целью  повышения качества финансового  состояния и обеспечения выпуска  требуемого количества коммерческой продукции.

Для проведения анализа внутренней структуры предприятия необходимо оценить его антикризисный потенциал. Оценку антикризисного потенциала предприятия  целесообразно проводить по нескольким разделам. Для этого могут применяться  различные экономические расчеты. В целом, подбор информации следует  проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и  методы.

 

 

Таким образом, антикризисный  потенциал предприятия - это совокупность возможностей по выходу из финансового  кризиса, выявление которых позволяет  более четко анализировать альтернативы и выбирать методы финансового оздоровления. Анализ внутренней структуры производится путем сопоставления значений соответствующих  показателей предприятия со среднеотраслевыми  показателями и показателями других предприятий.

После анализа внутренней структуры несостоятельного предприятия  следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает в себя изучение поставщиков и потребителей. В процессе анализа внешнего окружения  готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами - поставщиками сырья и потребителями продукции.

Изучение поставщиков  сырья проводится с целью выявления  наиболее выгодных по критерию «цена  на складе изучаемого предприятия». Это  связано с тем, что отпускные  цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается  за счет стоимости транспортировки  от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно  за счет формирования четкой снабженческой  политики. Это связано, во-первых, с  различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя.

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты  деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению  к предприятию воздействий.

Таким образом, анализ возможностей предприятия - это основа выработки  управляющего воздействия, в соответствии с которым будет осуществляться

 

 

финансовое оздоровление несостоятельного предприятия.

Прогноз внешней среды  с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и  решить следующие проблемы:

· ожидаемые меры правительства  в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т.д.;

· ожидаемая динамика макроэкономических параметров;

· ожидаемая стратегия  конкурентов и ее влияние на эффективность  работы рассматриваемого предприятия.

Последующие действия по прогнозированию  должны показать возможность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на его  оздоровление путем использования  лишь внутренних ресурсов и без значительной перестройки его работы. При невозможности  оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов  стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового  оздоровления, включающих частичное  или полное перепрофилирование его  производств.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

 Тем не менее, реструктуризации  могут быть подвергнуты и вполне  благополучные, быстроразвивающиеся  организации. В этом случае  реструктуризация свидетельствует  о дальновидности руководства,  осознающего, что рост компании  требует адекватного изменения  системы управления. Причины реструктуризации  могут возникнуть как внутри  предприятия, так и за его пределами.

Для проведения эффективной  реструктуризации требуется комплексный  подход, включающий анализ и диагностику  текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание  конкурентных преимуществ организации  в долгосрочной перспективе.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. - М.: Альпина паблишер, 2002.

2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. – М., 2001.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов – М., 2001.

4. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия. М., – 2006.

5. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. - М., 2000.