Разработка путей совершенствования организационной культуры

- Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

- Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

 

- Структура организации. В зависимости от того, как  сконструирована организация, как  распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными  сотрудниками, насколько широко  практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается  определенное представление о  том, в какой мере они пользуются  доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует  дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

- Система передачи информации  и организационные процедуры. В  организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

- Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые  принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому  подобное создают у членов  организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции  в организации и, в конечном  счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

-Мифы и истории о  важных событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

 

- Формализованные положения  о философии и смысле существования  организации. Положения о философии  и целях организации, сформулированные  в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы  сохранять и поддерживать дух  организации, в том случае, если  они должным образом доводятся  до всех ее членов, способствуют  формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий 

2.2 Анализ  организационной  культуры Свердловск-Пассажирской дистанции пути Дирекции инфраструктуры филиала Свердловская железная дорога ОАО "РЖД"

 

Носителями организационной культуры являются все работники предприятия. Они в разной степени несут в себе основные черты сложившейся организационной культуры.

В целях повышения результативности живого труда, предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный состав, проводит тарификацию рабочих, устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда, разрабатывает и утверждает порядок премирования работников, виды доплат и надбавок к заработной плате, а также льготы персоналу предприятия.

Опрос, проведенный среди руководителей среднего звена и рабочих позволил выявить основные мотивы труда. Всего было опрошено 32 человека, из них 8 руководителей среднего звена, 24 монтеров пути. Из числа опрошенных 5 руководителей имеют высшее образование, 3 – среднее профессиональное.

Опрашиваемым было предложено оценить по десятибалльной шкале удовлетворенность такими факторами как заработная плата, взаимоотношения с коллегами, личный вклад в общее дело, возможность карьерного роста, санитарно-гигиенические условия труда, система наказаний, интересная работа. Причем, оценивалось существующее состояние – первая часть и желаемое – вторая часть. Разница между оценкой второй и первой части позволила выявить степень удовлетворенности перечисленными характеристиками труда, а результаты второй части дали характеристику степени важности того или иного качества, т.е. мотивационный комплекс работников. Чем ниже оценивался показатель, тем меньше работник удовлетворен им, значит тем ниже роль этого показателя в трудовой деятельности данного работника.

Результаты опроса показали следующее:

 

Таблица 1 - Результат определения силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Значение требования		Требования	Возможность удовлетворения треб-ия
Средн. балл	Ранг		ранг	Средн. балл
1	2	3	4	5
3,0	1	1.Интересная работа, доставляющая  удовольствие	2	2,4
2,9	2	2.Возможность получить  жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку	7	1,3
2,8	3	3.Возможность повышать  квалификацию, пополнять знания	3	2,2
2,8	3	4.Возможность общения  с людьми	1	2,7
2,7	4	5.Возможность заслуживать  уважение окружающих	3	2,2
2,7	4	6.Возможность обеспечить  достаток в доме, приобретать  то, что захочется	6	1,9
2,6	5	7.Хороший заработок	5	2,0
2,6	5	8.Возможность приносить  пользу людям	2	2,4
2,6	5	9.Возможность применить  свои знания и способности	5	2,0
2,5	6	10.Быть самостоятельным  в работе, решать самому, что и  как делать	4	2,1
2,4	7	11.Возможность продвижения  по службе	6	1,9
2,4	7	12.Возможность выполнить  свой долг перед обществом, делать  то, что необходимо	5	2,0
2,0	8	13.Высококвалифицированное  обслуживание клиента	6	1,9

 

Как видно из таблицы 2 и на рисунке 2,7 наиболее важное значение для молодых специалистов имеет такое требование, как интересная работа, доставляющая удовольствие - наивысший средний балл.

По возможности удовлетворения это требование на втором месте Отсюда следует, что данный фактор - интересная работа, почти полностью (на 80%) удовлетворяет молодых специалистов.

Второе по значению требование - возможность получить жилье молодые специалисты считают наименее удовлетворимым для себя (на 45%). Значит ведущим мотивом трудовой деятельности молодых специалистов является возможность получения жилой площади.

Исходя из сопоставления ответов левой стороны опросника (важность требований) и правой (возможность их удовлетворения), результаты можно распределить с ранжированием по значимости для специалистов следующим образом:

1 - возможность получить  жилье (степень удовлетворения - 45 %)

2 - возможность обеспечить  достаток в доме (70,3 %)

3 - возможность применить  свои знания и способности (77 %)

4 - возможность повышать  квалификацию, пополнять знания (79 %)

5 - возможность продвижения  по службе ( 50%)

6 - интересная работа, доставляющая  удовольствие (80 %)

7 - возможность заслуживать  уважение окружающих (81 %)

8 - возможность выполнить  свой долг перед обществом (83 %)

9 -быть самостоятельным  в работе, решать самому, что и  как делать (84 %)

10 - хороший заработок (90%)

11 - возможность приносить  людям пользу (92 %)

12 - возможность общения  с людьми (96 %)

13 Высококвалифицированное обслуживание клиента  (96 %)

Таким образом, определена сила мотивации молодых специалистов по требованиям. Полученные результаты позволяют выявить направления работы мотивации трудовой деятельности.

Требования опросника характеризуют такой мотивационный фактор, как содержание работы. Подсчитав полученные результаты по этим требованиям, можно сделать следующий вывод: данным фактором специалисты удовлетворены на 80 %.

Следующий мотивационный фактор оплата труда характеризуется требованиями опросника 1,6, 11. Подсчет результатов позволил выявить следующее: данный фактор удовлетворяет молодых специалистов на 63 %.

Статус работника характеризуют требования 4, 10, 12 опросника. Согласно результатам опроса данный фактор удовлетворяет специалистов на 86%.

И требования 5, 7, 9 опросника характеризуют такой фактор, как общественная полезность. Подсчитав результаты по данным требованиям, можно сделать вывод: данный мотивационный фактор почти полностью удовлетворяет молодых специалистов - на 90%.

Таким образом, можно сделать вывод, для данной группы более приемлема «хозяйская мотивация», которая основана на достижении и приумножении материальных благ. Внешняя мотивация для таких работников почти не нужна.

Полученные результаты исследования позволили выявить основные направления работы по мотивации трудовой деятельности молодых специалистов.

Большое внимание следует уделить мотивации труда работников, связанных с основной деятельностью предприятия, так как повышение производительности труда сегодня один из главнейших вопросов в отрасли.

 

Таблица 2 - Содержание работы

Требования	Общий средний балл
	Значение требований (1)	Возможность удовлетворения требований (2)
3. Интересная работа доставляющая удовольствие	9,9	8,6
8. Возможность повышать  квалификацию пополнять знания
13.Возможность применять  свои знания и способности
10.Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать

 

 

 

 

Рисунок 3 - Содержание работы

 

Исследуя организационную культуру Свердловск-Пассажирской дистанции пути Дирекции инфраструктуры филиала Свердловская железная дорога ОАО "РЖД", можно сделать несколько самых общих выводов. Один из них в том, что за годы существования предприятия в нем создались в рамках культуры железнодорожной отрасли свои ценности, традиции, нормы отношений. Обозревая все это с нынешних позиций, можно говорить о формирующейся корпоративной культуре. Корпоративная культура более закрытая, ей присущи такие черты, которые не в каждой организации существуют. В стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" о ней особо идет речь и придается большое значение.

Однако попытаться определить этап ее развития, пожалуй, стоит для нашего исследования и проекта, т.к. надо ясно представлять стадию, на какой ныне находится культура предприятия. Мной за основу взяты два научных подхода. Первый делит жизненный цикл организации на две группы: рост и старение. В них соответственно имеются болезни роста и организационные патологии. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, старение знаменуется стабилизацией и заканчивается смертью организации. Другой подход, используемый в нашей специальной исследовательской литературе, это теория И. Адидеса. Он выделяет следующие десять этапов организационного цикла: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.