Цели  организации бывают различных видов, например стратегические и тактические  Стратегические цели формируются при  определении долговременной политики развития организации, а тактические  - при решении оперативных задач управления.

    Естественно, что при формировании тактических  целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические  цели ставятся организацией для обеспечения  достижения ее стратегических целей. В  то же время совокупность тактических  целей при их анализе может  оказывать влияние на корректировку  стратегических целей.

    Цели  могут быть траекторными и точечными. Траекторные (их еще называют направляющими) определяют общее направление, в  котором должно изменяться состояние  управляемого объекта. В то же время  точечные цели формулируются как  стремление достичь вполне конкретного  результата.

    Существуют  цели истинные и цели мнимые. Организация  воспроизводственного процесса в хозяйственном  субъекте в соответствии с мнимыми  целями, как правило, приводит к банкротству, т.е. умиранию системы. В связи с  этим задача формирования истинной цели исключительно актуальна.

    Цели  могут быть различных иерархических  уровней. Под иерархией понимается расположение частей или элементов  целого в порядке от высшего к  низшему.

    Иерархия  - это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. Лица, принимающие решение (далее - ЛПР) создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Самая простая иерархия - линейная

    Преимущества  иерархии:

• иерархические представления системы могут использоваться для описания того, как влияет изменение приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней;
• иерархия предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях;
• естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом;
• иерархии устойчивы и гибки.

    Главная цель устанавливается на вершине  иерархии, их подцели - непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы - это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

    При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке.

    Если  целью 0-го уровня считать генеральную  цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1 -го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение  квалификации специалистов, изменение  системы материального стимулирования работников и т. д.

    Цели 1-го уровня в свою очередь могут  представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д.

    Основной  метод структуризации системы целей  - метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

    С помощью дерева целей сложные  решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более  конкретными по мере того, как ветвление  продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:

• соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (это обеспечивается методикой его построения, основанной на последовательном развертывании основной цели на множество подцелей);
• определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;
• конкретность цели, т с. цели должны выражаться в конкретных показателях;
• реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;
• комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований.

    Цель  должна излагаться однозначно, формулироваться  набором ключевых слов в терминах событий.

    Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно  указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

    Долгосрочные  цели более характерны для стратегического  планирования, краткосрочные - для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

    Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить  цели, характеризующие желаемое состояние  организации в регионе:

• экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
• успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
• производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);
• финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);
• совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн);
• организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
• кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива);
• социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

    Процесс формирования целей может идти в  противоположном направлении - от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.

2.2. Поиск, оценка и выбор альтернатив

    Этап  разработки альтернатив необходим  для формирования исходного множества  вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными  способами, из которых требуется  выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы  достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения- это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

    К множеству альтернатив предъявляются  противоречивые требования. С одной  стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой  и желаемым результатом выбора. Поэтому  оно должно быть как можно более  широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу  выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее  решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы  действий, позволяющие устранить  причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые  на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив  должно быть обозримым для ЛПР  и, следовательно, достаточно узким, что  позволит выполнить сравнительную  оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях  принятия решений именно так и  происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов  выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

    Для удовлетворения этих требований при  формировании множества альтернатив  целесообразно придерживаться следующих  рекомендаций.

    Во-первых, путем анализа всех ограничений  необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых  вариантов, которые не удовлетворяют  хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что  решение проблемы всегда находится  среди допустимых вариантов выбора.

    Во-вторых, множество допустимых решений может  оставаться достаточно обширным, что  затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению ЛПР, «очевидно непригодны» с  точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или  эвристические правила, например стратегию  «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным  атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу  вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

    В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует  исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при  более детальном анализе оказываются  заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные  свойства рассматриваемых вариантов  и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и  хотя бы по одному показателю «хуже», чем  некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший  опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким  способом, часть альтернатив также  можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное  или удовлетворительное решение.

    Определение эффективных альтернатив на начальной  стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

    Подобная  трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив  является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения  дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений ЛПР или  выявления противоречий в его  суждениях.

    Полезным  инструментом для разработки альтернатив  могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения  изобретательских задач и успешно  применяются для решения проблем  организации. Отметим среди них  такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.

    После разработки списка всех альтернатив  следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых  значений, которые показывают уровень  или «силу» различных свойств  альтернатив, предъявляемых для  выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют  достоинства и недостатки альтернатив  либо их общую ценность для ЛПР. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между  собой и принять решение, ЛПР  должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

    Состав  и содержание атрибутов зависят  от природы объектов, выступающих  в роли альтернатив. Если рассматриваемые  объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью  показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта  руководитель организации может  оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная  норма прибыли и чистая приведенная  стоимость инвестиций. Если объекты  выбора - это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

    Оценки  альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными  и качественными. Частные оценки - это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив. Общие оценки - это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки- это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Поэтому на получение субъективных оценок сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие психические процессы. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями. Количественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала. Качественные оценки - это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.