10. Принцип своевременности.

    Он  ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение  не даст ожидаемого эффекта, если оно  преждевременно и, тем более, если оно  запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь  столь же “результативен”, как и  выстрел, сделанный с опозданием.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности.

    Единоначалие  и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе - коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип соучастия.

    Он  означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого  принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении  производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно- трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

1.2. Виды управленческих решений

 
 

    Типология, т.е. классификация, управленческих решений  необходима для четкого определения  особенностей решений, принимаемых  на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую  они должны получать.

    В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

    Существует  три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

    Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

    Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

    Во  многих случаях руководитель в состоянии  существенно повысить вероятность  правильного выбора, прибегая к рациональному  решению.

    Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

    В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки  классифицировать управленческие решения  по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения  классификационных признаков. Классификационный  признак представляет собой отличительное  свойство данной группы решений, их главную  особенность.

    Дадим краткую характеристику тех видов  решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере  материального производства.

    Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных  решений - основная обязанность каждого  руководителя, а к разработке решений  часто привлекаются и другие категории  работников, целесообразно начать классификацию  управленческих решений по субъектам  управления. В связи с этим различаются  решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

    Решения, в разработке и принятии которых  участвует определенный совещательный  орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа.

    Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

    Руководитель  должен уметь самостоятельно принимать  решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

    Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные  и локальные решения.

    Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

    По  длительности действия, масштабу и  характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

    Стратегические  решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

    По  содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

    По  степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

•  решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
•  решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
•  решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

    По  характеру информации выделяют программируемые  и непрограммируемые решения, или  детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся  стандартные и повторяющиеся  решения, к непрограммируемым - разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

    Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

    По  сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

    По  степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

    По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

    По  способу фиксации они делятся на устные и письменные.

    Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы:

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

     На рисунке 1 приведена типология решений, учитывающая их деление на три группы. 
 
 
 

   Программируемые Рутинные Структурированные

   Непрограммируемые Селективные Слабоструктурированные

          Адаптационные Неструктурированные

       Инновационные 

    Рис.1. Типология управленческих решений. 
 
 
 
 

2. Этапы рационального принятия решений

2.1. Выработка цели принятия решения

 
 

    Цель  - это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация. Можно дать и иное определение цель - те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.

    Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта  управления. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей её высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.

    Конкретность  означает, что цель должна содержать  вполне осязаемые, ощутимые результаты, которые предполагается достичь: экономические, социальные, научно-технические и др. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества удается выразить количественно.

    Реальность  цели означает ее достижимость, что  связано с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной  стратегией достижения, эффективностью управления.

    Если  соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не решающее, значение имеет обеспеченность информацией, особенно обратной, осведомляющей субъект  управления о ходе течения заданного  процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет  вовремя устранить отклонения в  движении системы к заданной цели.