Процесс организационных изменений

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения сотрудников;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

структура организации;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором  располагается организация;

мифы и историй о  важных событиях и лицах, игравших и  играющих ключевую роль в жизни организации;

формализованные положения  о философии и смысле существования  организации.

Каждый из вышеперечисленных  десяти факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии  значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную  культуру в соответствие с выбранной  стратегией. Однако если организационная  структура относительно легко может  быть подвергнута изменениям, то они  представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии  необходимо, по возможности, максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это  возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению  организационной культуры.

 

Модели организационных  управлений

Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время  известно много подходов к определению  и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением  модели изменения групп и организаций  занимался К. Левин. Он разработал поэтапную  модель организационных изменений.

1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.

Э.Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания.

 По его  мнению, первая стадия – стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:

• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;

• создание чувства  вины или гнева;

• предусмотрение мер психологической безопасности.

На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:

• идентификацию  с новой ролевой моделью, руководством и т. д.;

• умение считывать  новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды.

Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:

• особенности  характера в целом и на его Я-концепцию;

• значимые взаимоотношения.

На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.

На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается  в информации и в данных, которые  бы показывали ему, что изменение  желательно и возможно. Это достигается  путем моделирования или копирования  поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной  информации из окружающей среды.

Главная задача на третьей стадии (замораживания) –  обеспечение интеграции нового поведения  в личность, характер и отношения  человека. Стабилизация изменения требует  проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и  с его социальным окружением. Под  значимыми взаимоотношениями подразумеваются  люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так - примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения?

Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно.Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.

Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Литвина, это коллективная оценка людьми организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура – это также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.

Концепция транзактности-трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.

Трансформационные лидеры – это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры – это лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.

В. Бурк и Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят ктрансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.

В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом человеческих трансформаций – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.

Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой  вид изменений необходим, затем  нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых приведет к желательным изменениям.

По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под  управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной  культуры.

Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:

1) давление  и побуждение;

2) посредничество  и переориентация внимания;

3) диагностика  и осознание;

4) нахождение  нового решения и обязательства  по его выполнению;

5) эксперимент  и выявление;

6) подкрепление  и согласие.

По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие факторы, как постоянное внимание руководства предприятия к вопросам изменения и развития; отработка  и применение целенаправленных и  постоянных методов; постоянный процесс  обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.

Организационные изменения могут быть рассмотрены  и под другим углом зрения, а  именно в качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка.

Стратегия предстоящих  изменений определяется на основе анализа  состояния подсистем организации  и протекающих в ней процессов  и исходя из целей, поставленных перед  организационным развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: диагностика, проектирование и осуществление:

•      диагностика – это процесс выработки точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными;

•      проектирование – это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения;

•      осуществление - это решение увидеть результат проведения изменения, т. е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения, затем анализ его результатов.

На рис.1 эти фазы изображены перекрещивающимися, так как по времени они могут быть не всегда последовательными, и некоторые работы разных фаз могут выполняться параллельно.  

 

Рис.1. Фазы системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку) 

 

Три фазы, выделенные Линком, описывают процесс проведения изменений в организации в обобщенном виде. Для более детальной процедуры организационных изменений Линк предложил универсальную модель системной стратегии, состоящую из восьми этапов:

1) описание  системы;

2) определение  целей и ограничений;

3) формулирование  критериев достижения целей;

4) разработка  вариантов;

5) моделирование  вариантов (выборочно);

6) оценка достижения  цели с помощью критериев;

7) разработка  стратегии осуществления;

8) реализация.

Фазе диагностики  соответствуют 1,2,3-й этапы; фазе проектирования - 2-й и 4-й этапы и фазе осуществления  – 6,7,8-й этапы.

Базовой моделью  исследования в организационном  развитии является модель «исследование  действием». Ее классический вариант  состоит из следующих этапов:

• проведение диагноза состояния организации;

• передача этих данных членам организации;

• планирование деятельности – принятие решений, какими должны быть планы действий; 

• реализация планов действий; 

• оценка планов действий и повторение этого же цикла.  

Таким образом, основными видами работ организационного развития являются: сбор данных о состоянии  изучаемой системы; постановка диагноза (анализ) состояния системы и ее основных частей; определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения. При этом следует отметить, что  все виды работ взаимосвязаны  и для их осуществления используются разные методы.

 

 

Заключение

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации  вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет  к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Организационные изменения — это  процесс перехода системы в качественно  иное состояние в соответствии с  нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны  с преобразованием стратегии  бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

 

 

Список литературы

 

1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб., 2001.

2. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003

4. Вачугова Д. Д.. Основы менеджмента - М.: Высшая школа, 2001

5. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. СПб., 2002.