Процесс организационных изменений

Эффективность проводимых изменений  тесно связана с готовностью  руководителей и сотрудников  к преобразованиям, а многие неудачи  связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному  риску или отсутствием у сотрудников  организации необходимых знаний и умений.

Цель консультационного вмешательства - это создание саморазвивающейся  организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных  вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в  то, что большинство сотрудников  и представителей высшего менеджмента  стремятся к максимальному совершенствованию  своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий  достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.

Концепция формирования организационных  изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов  изменения. При этом необходимо повышение  общей мотивации сотрудников  посредством общего «видения» целей  и будущего организации, а также  рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта  используются разные модели обучения и группового взаимодействия - семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие  совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа - это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и  цикличность вмешательств с минимальным  нарушением протекающих в организации  функциональных процессов. Оно следует  за готовностью сотрудников к  изменениям и это дает большие  возможности для маневра и  снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной  структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим  остается одно - технологичность процедур.

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 - вход; 2 - заключение контракта; 3 - диагностика; 4 - обратная связь; 5 - планирование изменений;

6 - вмешательство; 7 - оценка, коррекция,  новый вход. Консультанты (как внешние,  так и внутренние), а иногда  команды, состоящие из внешних  и внутренних консультантов, встречаются  с руководством организации по  инициативе с той или другой  стороны. После первичной встречи  консультант оценивает готовность  руководителей к изменениям, их  мотивацию, идентичность заявленной  проблемы реальности, возможности  для построения рабочих отношений,  базовые ценности руководителя  и его команды. Клиент также  оценивает возможность взаимодействия  с командой консультантов, их  опыт, знания, характер предыдущей  практики, предлагаемую технологию  проведения работы. В случае положительного  решения проводится определенное  количество рабочих встреч по  обсуждению заявленных проблем,  уточнению технического задания,  видению результата, об ответственности  каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно  готова к изменениям, фаза контракта  происходит достаточно быстро, хотя  контрактинг - это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит также их трех и более фаз: сбор материала, его  анализ, презентация результатов  анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния  или «точечное» обсуждение отдельных  результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. Консультант  собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем, чтобы понять всю  систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенческих наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше альтернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного подхода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача - понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В  противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант - ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада»  в малых группах или с помощью  выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления  ключевой проблемы и способов ее решения.

Область проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй -- организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной  структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это  приводит к увеличению числа ячеек  в функциональной организационной  структуре. Если же территориальное  подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

* философия, задающая  смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

* нормы поведения, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие  принципы взаимоотношений в организации;

* правила, по которым  ведется «игра» в организации;

* климат, существующий в  организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера  в организации и как члены  организации взаимодействуют с  внешними лицами;

* поведенческие ритуалы,  выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний,  в использовании определенных  выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две  группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие  проблемы, как:

1) создание общего языка  и единой, понятной для всех  терминологии;

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы;

3)создание механизма  наделения властью и лишения  прав, а также закрепления определенного  статуса за отдельными членами  организации;

4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между  лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся  те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий  круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;