Проблема формирования цели и миссии предприятия

Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, Balanced Scorecard является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления. Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

 

 

Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая "как мы работаем и строим отношения", подается в качестве миссии компании.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Объектом исследования в работе выступило ООО"Строй плюс", которое осуществляет следующие виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей; отделочные работы.

ООО "Строй плюс"определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у ООО "Строй плюс" нет. В работе был предложен вариант миссии для ООО "Строй плюс"

Для обеспечения реализации миссии было предложено использовать Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры будут управлять такими процессами как перевод видения в стратегию, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

 

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие / Р. И. Акмаева . - М. : Финансы и статистика , 2015.
2. Алпатова Н. Стратегия ... "для маленькой такой компании" / Н. Алпатова / / Управление компанией. - 2010.
3. Гаврилов Э. Стратегические цели информационных технологий в современной компании / Э. Гаврилов / / Финансовая газета. - 30/ 4/2012.
4. Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент : практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев . - М. : Вузовский учебник , 2014.
5. Горланов А. Не торопитесь на "бумажный пароход" : [система сбалансированных показателей и стратегия предприятия] / А. Горланов / / Экономика и жизнь. - 15/ 8/2013.
6. Ендовицкий Д. А. Анализ инвестиционной привлекательности компании-цели на прединтеграционном этапе сделки слияния/поглощения / Д. А. Ендовицкий, В. Е. Соболева / / Аудит и финансовый анализ. - 2014.
7. Ендовицкий Д. А. Мотивационный подход в анализе инвестиционной привлекательности компании-цели слияния/поглощения / Д. А. Ендовицкий, В. Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2012.
8. Ендовицкий Д. А. Методические подходы к оценке инвестиционной привлекательности компании-цели слияния/поглощения / Д. А. Ендовицкий, В. Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2010.
9. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т.
10. Кузнецов М. С прицелом на будущее : [стратегический менеджмент] / М. Кузнецов, С. Вагин / / Управление компанией. - 2015.
11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг : пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг . - 2-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2011.
12. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции / Г. Лемке . - М. : ДИС , 2014.
13. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков . - М. : Проспект , 2013.
14. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова / / Проблемы теории и практики управления. - 2013.
15. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко . - 4-е изд., стер . - М. : КноРус , 2011.
16. Пасерба А. Система сбалансированных показателей - форма или содержание? / А. Пасерба / / Управление компанией. - 2011.
17. Паули Н. Перспективная стратегия : [многоформатности : опыт компании "Обувь России"] / Н. Паули / / Управление компанией. - 2013.
18. Ревуцкий Л. Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий / Л. Д. Ревуцкий / / Аудит и финансовый анализ. - 2014.
19. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах / Н. Смирнова / / Консультант. - 2014.
20. Стратегический менеджмент / ред. А. Н. Петров . - СПб. [и др.] : Питер , 2015. - (Учебник для вузов)
21. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа : [учебное пособие] : пер. с англ. / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III . - 12-е изд . - М. [и др.] : Вильямс , 2011.: ил. - (Библиотека Strategica)
22. Трегубенко П. Работа для всех : [маркетинг как стратегия поведения компании] / П. Трегубенко / / Экономика и жизнь. - 29/ 8/2013. - (Ваш партнер - консультант).
23. Хоминич И. П. Бизнес-стратегия компании в сфере корпоративной социальной ответственности / И. П. Хоминич / / Банковские услуги. - 2012.
24. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М. Б. Шифрин . - СПб. [и др.] : Питер , 2013. - (Краткий курс)

 

 

 

1 URL:http://5fan.ru/wievjob.php?id=5492

2 Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент : практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев . - М. : Вузовский учебник , 2013.С.186

3 Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие / Р. И. Акмаева . - М. : Финансы и статистика , 2014.С.207

4 URL:http://www.bestreferat.ru/referat-266060.html

5 URL:http://www.webkursovik.ru/kartgotrab.asp?id=-9847

6 URL:http://hr-portal.ru/article/harakteristika-missii-firmy

7 URL:http://bigc.ru/publications/other/hmf.php

8 URL:http://revolution.allbest.ru/management/00149198_0.html

9 URL:http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0045/

10 URL:http://quality.eup.ru/DOCUM/harmiss.htm

11 URL:http://tolkslovar.ru/m5616.html

12 URL:http://mudrilka.ru/fold/idea/kakaja-ideja-vam-podhodit/chto-takoe-biznes-ideya/

13 Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б. Т,2015.С.2-15

14 URL:http://vocabulary.ru/dictionary/894/word/cenostnye-orientaci

15 URL:http://hr-portal.ru/article/missiya-organizacii

16 URL: http://studme.org/1344100321318/menedzhment/formulirovanie_missii_opredelenie_tseley