Применение экономических методов управления в ООО «Чистая вода»

где Kкс – коэффициент конкурентоспособности;

Кф – конкурентоспособность фирмы;

Кфк - конкурентоспособность фирмы – конкурента.

Если  Kкс > 1, то предприятие считается конкурентоспособным, если же kкс < 0,8, то положение предприятия достаточно тяжелое и ему следует пересмотреть свою стратегию.

В таблице 3 представлено сравнение основных показателей конкурентоспособности всех фирм, реализующих пурифайеры в нашем городе.

Таблица 3 - Сравнительный анализ конкурентов                                       

Показатели конкурентоспособности	Весомость	Баллы				К-способность
		Чистая вода	Таежный источник	Аквафорб	Аква	Чистая вода	Таежный источник	Аквафорб	Аква
1. Качество продукции	0,16	5	5	5	5	0,8	0,8	0,8	0,8
2. Уровень цен	0,15	5	4	5	5	0,75	0,6	0,75	0,75
3. Дизайн, упаковка	0,08	4	5	4	4	0,32	0,4	0,32	0,32
4. Безоп-ь продукции	0,12	4	5	4	4	0,48	0,6	0,48	0,48
5. Уровень сервиса	0,1	5	3	5	3	0,5	0,3	0,5	0,3
6. Репутация фирмы	0,15	3	5	4	4	0,45	0,75	0,6	0,6
7. Место	0,07	3	4	4	3	0,21	0,28	0,28	0,21
8. Квалиф-я персонала	0,1	4	4	4	5	0,4	0,4	0,4	0,5
9. Активная реклама	0,07	5	3	3	3	0,35	0,21	0,21	0,21
Общая весомость	1	38	38	38	36	4,26	4,34	4,34	4,17
Собственная разработка

 

Из таблицы 3 делаем вывод о том, что конкурентоспособность предприятия 4,26 баллов; конкурентоспособность наиболее сильного конкурента 4,34 баллов; коэффициент конкурентоспособности 0,98 единицы.

Таким образом, сравнительный анализ конкурентов показал, что фирма  конкурентоспособна.

Как мы видим из таблицы, по уровню цен «Аква», «Аквафорб» и наша компания находятся на одном уровне. Только у «Таежного источника» цены немного выше.

Также, предприятие обладает следующими преимуществами:

• бесплатная доставка;
• монтаж в любое удобное для клиента время, в т.ч. в выходные и вечером в будние дни;
• самостоятельное отслеживание сроков замены сменных картриджей в фильтрах, напоминание о замене в назначенный срок посредством звонка клиенту;
• выезд для замены.

Необходимо также провести анализ конкурентоспособности продукции по наиболее популярным методам – анализу пяти сил Портера, SWOT-анализу.

Использование анализа пяти сил Портера предполагает балльную оценку всех пяти составляющих (от 1 до 3 баллов в зависимости от влияния параметра на предприятие, 1 балл – не влияет, 2 – средне, 3 – влияет):

- товары-заменители. Они  существуют, и их доля на рынке достаточно высока, однако у предприятия имеется продукт, представленный на рынке только им – пурифайеры. Поэтому балл равен 2. 2 из 3 баллов говорит о том, что угроза со стороны товаров-заменителей на среднем уровне.

- уровень внутриотраслевой  конкуренции. Всего 4 параметра оценки  – количество игроков, темп роста  рынка, уровень дифференциации продукта, ограничение в повышении цен. Так как количество основных игроков равно 4, то оцениваем этот параметр в 2 балла. Темп роста рынка низок, присваиваем 3 балла. Продукты компании  мало отличаются друг от друга, однако, у каждого товара свои преимущества, поэтому оценка – 2 балла. Возможностей повышения цен нет, поэтому оценка 3 балла. Так, по уровню отраслевой конкуренции 10 баллов из 12, что свидетельствует о высоком уровне внутриотраслевой конкуренции.

- вход новых игроков. Здесь 5 параметров: дифференциация продукта, возвратность инвестиций, доступ  к каналам распределения, готовность  к снижению цен, темп роста  отрасли. По 1 параметру – 2 балла, так  как товары не так разнообразны; по 2 параметру – 3 балла, инвестиции  требуются незначительные, быстро  окупаются; по 3 параметру – 3 балла, так как доступ к каналам  распределения полностью открыт; по 4 параметру – 2 балла, ключевые  игроки вряд ли пойдут на  снижение цен; по 5 параметру – 3 балла, так как рынок быстрорастущий. Итого из 15 баллов 13. Угроза входа  новых игроков высока.

- уход потребителей. Здесь 4 параметра: доля покупателей с  большим объемом потребления, склонность  на переключение на товары-заменители, чувствительность к цене, неудовлетворенность  качеством. Итак, 1 – 1 балл, так как  объем продаж равномерно распределен; по 2 – 2 балла, так как товар частично  уникален; по 3 параметру – 3 балла, потребители  приобретут товар по низкой  цене; 4 параметр – 1 балл,  т.к. покупатели  полностью удовлетворены качеством. Так, из 12 баллов 7. Это свидетельствует  о том, что уровень угрозы ухода  клиентов на среднем уровне.

- влияние поставщиков. Влияют 4 параметра – количество поставщиков, ограниченность ресурсов поставщиков, издержки переключения на другого  поставщика, приоритетность направления  для поставщика. Так, выбор поставщиков  узок, поэтому по 1 параметру – 3 балла; объемы ресурсов у поставщика бывают ограничены, иногда нужных позиций нет на складе – так же, 3 балла; переключение на другого поставщика повлечет небольшие издержки – 1 балл; данной направление для поставщика не обладает большим приоритетом, так как объем заказов не велик – 2 балла. Так, 9 из 12 – это говорит о высоком уровне влияния поставщиков.

Таким образом, получаем, что у ООО «Чистая вода» уровень появления товаров-заменителей на среднем уровне, так как имеется в продаже уникальный для рынка Бурятии товар, и высока угроза входа новых игроков. На высоком уровне внутриотраслевая конкуренция и влияние поставщиков, на среднем – угроза ухода клиентов.

Для проведения SWOT-анализа необходимо, прежде всего, определить основные факторы сильных и слабых сторон, а также универсальные возможности и универсальные угрозы.

Основные факторы сильных и слабых сторон – это широта ассортимента; цены и наличие специальных ценовых акций; удобство расположения для целевого покупателя и уровень географической экспансии; наличие возможности заказов по интернет (или доставка по телефону); наличие программ лояльности для постоянных покупателей; квалифицированность персонала; возможные формы оплаты; гарантия возврата и постпродажный сервис; реклама.

Основные возможности роста заключаются в увеличении объема продаж в более мелкие регионы и города; расширении ассортиментных групп; поиске и отслеживание способов снижения стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, поиске методов снижении налогового бремени.

Основные угрозы включают изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей; рост конкуренции на рынке для компании и действия со стороны конкурентов, способные отрицательно повлиять на объем продаж; ужесточение регулирования со стороны государства и введение правовых норм, повышающих затраты на существование в отрасли; рост затрат на реализацию и поддержку товара, превышающий возможное повышение цен; ослабление экономики и снижение покупательской возможности аудитории.

В таблице 4 представлена SWOT-матрица.

Таблица 4 – Матрица SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
Бесплатная доставка; Выезд специалиста в любое удобное для клиента время; Привлекательная цена; Различные акции («весеннее предложение», приобретение со скидкой по промо-коду»); Тест-установка на 2 недели бесплатно; Наличие сайта; Рекламные акции (использование кол-центра, рекламы в «дубльгис».	Низкий уровень ассортимента; Отсутствие мастеров по установке; Невозможность заказать большие партии, чтобы хранились на складе.
возможности	УГРОЗЫ
Выход на республику; Участие в аукционах и торгах бюджетников; Введение новых категорий товаров.	Агрессивный рост конкурентов с аналогичным и более дешевым ассортиментом; Снижение фактических располагаемых средств у покупателя; Рост отпускных цен но товары;
Собственная разработка

 

 

Таким образом, пути повышения маржи выявились следующие:

• Поиск нового поставщика;
• Заказ большими партиями для снижения транспортных расходов.

К сожалению, ввиду того, что часть конкурентов имеют цены на уровне цен ООО, повышение цен нецелесообразно, так как повлечет отток клиентов.

Стратегия сбыта продукции основывается, во-первых, на привлечении клиентов через рекламную кампанию. Во вторых, через совершение «холодных звонков» и встреч с  владельцами предприятий.

Потенциальные клиенты будут информироваться посредством рекламы, интернет сайта и личных звонков. Основная цель информирование – вызвать интерес клиента к данному продукту. Далее продажи строятся на личном контакте с каждым клиентом, презентации возможностей продукта.

2.2 Рекомендации  по повышению эффективности применения  экономических методов управления

 

Как уже было сказано, цель любого предприятия – увеличение прибыли через повышение конкурентоспособности товара, расширения рынка сбыта, обеспечение устойчивости функционирования предприятия

Улучшения финансового-экономического состояния предприятия можно достичь с помощью следующих мер:

• повышения качества предоставляемой услуги;
• расширения ассортимента;
• повышение лояльности клиентов.

Чтобы повысить эффективность работы предприятия необходимо учитывать следующие факторы:

• Время и сроки доставки и установки товара;
• учет затрат на монтаж и установку;
• работа с поставщиками.

Поэтому компании для повышения конкурентоспособности товара и услуги, и, следовательно, для повышения эффективности деятельности предприятия целом, рекомендуется:

• продвигать продажи уникальных товаров - пурифайеров, придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики;
• заручиться лояльностью клиентов (с помощью различных акций, внедрения дисконтных карт);
• постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков;
• снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании;
• искать новые каналы поставки товара и новых поставщиков.

Что касается SWOT-матрицы, то она позволила составить следующий перечень целей и мероприятий.

 

Таблица 5 – Перечень целей и мероприятий

Цель	Мероприятие
Расширение ассортимента	Переговоры с поставщиками, внедрение нового вида оборудования (кулеры с холодильником, шкафами)
Создание видимости низких цен	Ввести акций – «назови промо-код, получи скидку», сезонные скидки
Конкурентоспособность по ценам на ключевой ассортимент	Провести переговоры с поставщиками по снижению цен либо найти новых поставщиков
Рост объема продаж и кол-ва покупателей	Рекламные акции + пробная установка бесплатно