Понятия и сущность организации

     в) поддержку – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчинённым;

     г) вознаграждение – степень зависимости  вознаграждения от результатов труда;

     д) индивидуальность – степень отождествления работников с организацией в целом;

     е) управление конфликтами – степень  разрешаемости конфликтов;

     ж) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

     В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры  развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные  культуры, которые приводят их к  достижению положительных результатов⁶.

     Организационная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему – то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и  формирует отношения и поведение работников.

     Культуру  организации можно рассматривать  как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто её создал; 2) опыта, привнесённого  их последователями. Поддержание культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

     Цель  подбора работников – выявить  и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую  работу успешно. Окончательный выбор  кандидата определяется оценкой  того, кто принимает решение, насколько  данный кандидат будет отвечать потребностям и требованиям организации. Эта оценка часто предопределяется существующей в организации культурой. Действия высших руководителей также оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и то, что они провозглашают, устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Социализация же представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия её культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе её объективные характеристики. 

5. ТЕНДЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

     Можно проследить три фазы изменений в  организациях и имеющих подлинно историческое значение. Первая фаза –  отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в профессию. Вторая фаза – проявление, командно – административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза – переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятий решений.

     На  пороге совершается переход от организационной рационализации, основной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования. Этот процесс сопровождается целым радом капитальных преобразований. Активизируется интеграция в управлении путём образования ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера. Набирают силу процессы комплексной реструктуризации, перехода к организациям с внутренними рынками, сокращения размеров организационных звеньев, использования целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций⁷.

     Всё это призвано обеспечить ликвидацию противоречий и антагонизмов в функционировании современных организаций, сдерживающих эффективное использование производственного  и интеллектуального потенциала. В перспективе необходимо преодолеть всё ещё имеющиеся противостояние жёстких корпоративных требований и устремлений работников, современных технологических систем и социальной системы, интегрированных производственных процессов и ожиданий рабочих, рутинной работы и удовлетворения от неё. Отлажённые системы интерфейсов не должны противоречить гуманитарным нуждам, сложные структуры – чувству индивидуальности, факторы расходов и доходов – необходимости развития личности. Важно добиться гармонии и соответствия между стабильностью и инновациями, единообразием и изменениями, устойчивостью организационной системы и творческим подходом, ростом организации и уменьшением её размеров, стремлением к прибыли и запросами общества.

     Наряду  с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности  использования ресурсов по отношению к результатам, на передний план всё больше выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворённость потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Такие критерии ориентированы на перспективу. Во многих они лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

       В условиях стремительного развития  техники и технологии производства, динамических изменений потребительских  свойств продуктов и услуг,  беспроцентного роста коммуникаций  и взаимозависимостей и управлении  принципиальную важность приобретает  стремление к организационным  переменам и инновациям как  к возможности препятствовать  застою и обеспечивать эффективное  использование всех имеющихся  ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, целеустремлённая деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная организация управления. 

     Глава 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. 

     2.1. НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

     Условием  этого направления является то, что  работа может и должна изучаться  с помощью научных методов. Анализ факторов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более того, определение этого наилучшего способа является обязанностью управляющего⁸.

     Сущность  научного управления выражена в следующих основных положениях:

1. вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
2. с помощью определённых критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;
3. тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;
4. обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

     Эти положения выражают главную идею научного управления: для каждого  вида деятельности человека вырабатываются теоретическое обоснование, а затем  осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утверждённым регламентом. Такой подход противостоит методу волевых решений, когда задача управляющих и рабочих были перепутаны. Можно предположить, что более эффективной организации труда общий объём благ может быть увеличен, а доля каждого участника может возрастать без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать⁹.

     РАЗДЕЛЕНИЯ  ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ И ИХ ВЫПОЛНЕНИЕ. Это разделение двух функций базируется на объективной специализации труда как руководителей, так и рабочих, на рациональном подходе к необходимости иерархии в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, задача которых – выработка точных ежедневных предписаний для управляющих.

     ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ  РУКОВОДСТВО ГРУППОЙ. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, что каждый человек, начиная с помощника управляющего и ниже, будет иметь столько функций, сколько может выполнить

     Функциональное  руководство группой породило специализацию  управляющих. Предполагалось, что выпуск продукции рабочим улучшится, так как ни он сам, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех.

     Громоздкость  такого организационного устройства объясняет  недостаточность его применения в промышленности. Функции планирования производства уже в других формах существуют в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно  найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению целевой дисциплины.

     ИССЛЕДОВАНИЕ  В ДЕЙСТВИИ И ВО ВРЕМЕНИ. Важнейшей чертой научного управления является системный анализ работы. Тойлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а именно сделать её более эффективной, состоит в определении: 1) наилучшего пути выполнения задания; 2) стандартного времени выполнения определенного задания. Взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно.

     Усовершенствование  работы включает анализ всего окружения  и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия состоит в определении предпочтительного метода работы с учётом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструментов, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование во времени является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование во времени и в действии было значимым и полностью эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно – конструкторских работ и плана расширения работ.

       ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ. Аспектом определения стандартных методов и времени является система зарплаты. Рабочие должны получать сдельную оплату. В то же время рабочие, производящие больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму.

         Но каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка, безотносительно к своему производству.

     Идеи  воплотилась в премиальную систему зарплаты. Согласно теории, рабочему будет гарантирована недельная зарплата безотносительно к выработке. Но как только он произведёт сверх нормы, он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.

     ОТБОР И ОБУЧЕНИЕ. Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей  руководителя отбор людей, способных  отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу как предписано. Прежде новые рабочие учились своей профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие навыки передавались от одного к другому. Руководители предприятий не рассматривали обучение как свою законную функцию. Обучение рабочих производить работу намеченным заранее способом – важная часть научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. 

     2.2. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

     Разработка  проблем научного управления столкнулась  с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом.  Рассмотрим искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации.

     Основные  принципы организации управления¹⁰.

1. ПРИНЦИП РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА. Разделение или специализация труда – естественный способ произвести больше и лучше с тем же усилиями. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы укрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, уделяли внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углублённо рассматривать разделения труда в организациях с учётом влияния человеческого фактора.
2. ПРИНЦИПЫ ЕДИНСТВА ЦЕЛИ И РУКОВОДСТВА. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены  к единой цели. Процесс группировки задач по определённым признакам называется департаментализации. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
3. ПРИНЦИП СООТНОШЕНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ. Процесс увеличения или снижения объёма власти руководителя позволяет различать централизацию и децентрализацию. Принцип утверждает: для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя определить без учёта способностей руководителя, который назначен для координации деятельности департаментов. Этот принцип не означает сосредоточения власти наверху организации. Скорее он утверждает, что природа задач руководителя в рамках его ответственности должна отражать его способность быть адекватным данной ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорциональная этому власть.
4. ПРИНЦИП ВЛАСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Этот принцип утверждает: должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделён. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Если кто – то должен предпринимать усилия по субординации, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать исполнения.
5. ПРИНЦИП ЦЕПИ. Естественный результат применения предыдущих четырёх принципов – создания соподчиненной цепи руководителей от «высшей власти до низших уровней». Более важно что цепь – это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи сверху должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.