Понятия и сущность организации

     Поведения членов организации может рассматриваться  как её внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы, которые  могут изменить её положение, и чтобы  её элементы действовали и были разумно  скоординированы, необходимо непрерывное поступления ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизненность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

     Другие  внутренние проблемы возникают из –  за недостатков взаимодействия и  скоординированности разных участков организации. Одой из причин того, что  работники уходят, а акционеры  не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворённость этих групп условиями труда и вознаграждением  за участие в организации, и это  недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

     Следует подчеркнуть и то, что организационные  системы предрасположены к сокращению или распределению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от неё открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать сама по себе, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдаёт наружу.

     Приток  энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство  обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определённая сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определённого времени.

     Большие и сложные организационные системы  имеют тенденцию к дальнейшему  росту и расширению. Они получают определённый запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним из факторов сохранения системы через рост и расширения.

     По  мере роста организации высшие её руководители вынуждены всё больше передавать свои обязанности по выработке  решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководитель высшего  уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несёт ответственность за определение  характера системы управления организаций, т.е. процесса, с помощью которого должны решаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в неё люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность в выработке решений⁴.

     Открытые  системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность  и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает  очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения путём покупки, поддерживания, проверки и ремонта оборудования, набор и обучения работников, использования правил и процедур. Другой курс сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащённые организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не могут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

     Организационная система может достичь своих  целей с различными вложениями и  трансформационными процессами. Вот  почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения возникающих проблем, а не искать какой – либо один «оптимальный» выход, приводящий к быстрым результатам. 

3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ.

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и  прекращают своё существование. Не многие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живёт  без изменений. Новые организации  формируются ежедневно. В то же время  сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие –  то организации развиваются быстрее  других и делают своё дело лучше, чем  другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу.

     Именно  поэтому широко распространено понятие  о жизненном цикле организаций  как о предсказуемых их изменениях с определённой последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчётливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

     Концепции жизненного цикла уделяется большое  внимание  по изучению рынков. Жизненный  цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определённой модификации  понятия жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы⁵.

1. ЭТАП ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё нечёткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. ЭТАП КОЛЛЕКТИВНОСТИ. Развивается инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.
3. ЭТАП ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ. Структура организации стабилизируется, вводится правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьёзной опасности.
4. ЭТАП ВЫРАБОТКИ СТРУКТУРЫ. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. ЭТАП УПАДКА. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов не редко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающее попытки задержать упадок. Механизм выработки решений централизован.

     Рассмотрим  характерные черты каждой из стадий развития организации.

     РОЖДЕНИЕ. Основатели организации выявляют неудовлетворённые  требования потребителя или социальные нужды. Целеустремлённость, способность  рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко  используется директивный метод  руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплочённость и взаимодействие.

     ДЕТСТВО. Это – опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из моровой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из – за некомпетентности и неопытности руководителя. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение  двух лет, четыре из пяти предприятий – в  течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый  успех. Цели – здоровое существование, а не простое выживание. Не редко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

     ОТРОЧЕСТВО. Во время этого периода  рост организации  осуществляется несистематично, рывками; организация всё больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные продукты постепенно заменяются рискованную  страстью к успеху. Налаживается планирование, работника бюджетов, прогнозов. Расширяется  приём на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     РАНЯЯ ЗРЕЛОСТЬ. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьба за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

     РАСЦВЕТ СИЛ. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает своих успехи и возможности.

     ПОЛНАЯ  ЗРЕЛОСТЬ. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     СТАРЕНИЕ. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации  постоянно осознавало необходимость  обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – всё это, вместе взятое, создаёт условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либо принять жёсткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую её корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за её выживание.

     ОБНОВЛЕНИЕ. Организация в состояние подняться  из пепла. Это может сделать новая  команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития. 

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

       Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значение и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат  специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, в деловом мире и т.п. Это – система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

     Характеристика  организационной культуры охватывает:

     а) индивидуальную автономность – степень  ответственности, независимости и  возможностей выражения инициативы в организации;

     б) структуру – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;