Понятие и принципы построения организационных структур

2. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

- Быстрая реакция на изменения рынка

- Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

5. Четкое разграничение ответственности;

6. Высокая гибкость и адаптивность системы

- Высокая самостоятельность структурных единиц

- Простота коммуникационных сетей

- Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

1. Высокая потребность в руководящих кадрах

2. Сложная координация;

- Повышенные затраты за счет дублирования функций

- Сложность осуществления единой политики;

- Разобщенность персонала

- Слабый синергетический эффект.

 

2.2 Виды органических структур организации

 

Рассмотрим другой тип организационной структуры - органический, который возник как антипод бюрократической организации.

Органическая (адаптивная) модель. Органическая модель организационного проектирования ориентированна на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном применении правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствует внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, имеют все шансы использоваться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Следует заметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего формирования, и в «чистом» виде его применяют пока немногие организации. Однако элементы данного подхода к структуре управления получили достаточно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся адаптироваться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как структура по проекту, матричная, бригадная.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются всевозможные процессы целенаправленных перемен в системе, например, усовершенствование производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Руководство проектом включает определение его целей, развитие структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 6).

 

Рис. 6. Пример проектной структуры

 

 

Проектные структуры мобильны и сосредоточены на определенном виде деятельности. Это дает возможность достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, применяемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее использование, что повышает затраты. В следствие этого применение проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Областью применения проектной структуры являются:

· При создании нового предприятия;

· При создании нового инновационного продукта;

· Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

· Проведение масштабных НИОКР;

· Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, довольно просты и экономичны. К тому же они дают возможность организации одновременно создавать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организационной структурой.

Эта структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и прочие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) (рис. 7).

 

Рис. 7. Матричная структура управления

 

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях увеличивается эффективность управления и обязательство за качество выполнения конкретных операций и процедур, т.е. значительно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван согласовывать осуществление административных  операций отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы использования матричных структур в организациях достаточно важны, что говорит об их эффективности, хотя концепция двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным применением.

Основным принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях осуществления того или иного проекта или успешного решения определенной проблемы. Таким образом, основным принципом развития матричной структуры является сформированная сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией возникают за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Преимущества данной организационной структуры:

-    Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

-    Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

-    Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

- Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

-    Усиление контроля за отдельными задачами проекта

- Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

-   Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1.    Сложная структура соподчинения

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

-   Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

-      Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Бригадные (командные) структуры. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства (рис. 8).

 

Рис. 8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

 

Переход к бригадным структурам как правило требует существенной подготовки, что, первоначально, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), колличество членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его деятельности определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, персональная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и основывается на групповое решение проблем. При этом значительно меняются требования к квалификации работающих: преимущество отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, потому как их организационные свойства являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности, гибкости и развитию.

Сравнение механистического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (см. приложение 1).

Органическая и механическая структуры представляют собой только две крайние точки. Структуры реальных организаций лежат между ними, обладая свойствами как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Помимо этого, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Таким образом, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других - органическая.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ФАКТОРЫ ВЫБОРА  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

 

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

 

Рис. 9. Факторы выбора организационной структуры

 

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

- размер и степень разнообразия  деятельности, присущие организации;

- географическое размещение  организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.

Влияние технологии на организационную структуру выражается в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Колличество структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким способом, чтобы она позволяла осуществлять технологическое обновление.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно отделены, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, поэтому, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Динамизм внешней среды является очень мощным фактором, определяющим выбор организационной структуры. В случае если внешняя среда стабильна, в ней прослеживаются небольшие изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной моментально реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, присутствие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает ощутимое воздействие на выбор организационной структуры. Совершенно не обязательно менять структуру каждый раз, если организация переходит к реализации новой стратегии. Однако абсолютно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура отвечает стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нестандартных форм построения организации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако необходимо понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение устанавливает эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.