Понятие и принципы построения организационных структур

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой. Количество звеньев и уровней в аппарате управления организации определяется следующими условиями: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью сотрудников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления необходимо иметь в виду, что его структура во многом определяет сущность, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений.

Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в поставленные сроки выполнять порученные ему функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения лучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; и в конечном итоге, в-четвертых, экономичен, т.е. на должном уровне выполнять возложенные на него функции с минимальными расходами, обеспечивая в то же время уменьшение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

 

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют особые черты, позволяющие выявлять сферы их рационального применения и возможности дальнейшего развития.

 

2.1 Виды бюрократических структур организации

 

Механистическая (бюрократическая) модель. Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого и применения правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Основные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою результативность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры дают возможность привлечь человеческую энергию и организовывать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, в особенности видимые в контексте современных условий и задач экономического развития. Вероятно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не содействует увеличению потенциала людей, каждый из которых применяет только ту часть собственных возможностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный абсолютно всеми возможностями и выполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками и концентрирующий в своих руках все функции управления (рис. 2).

 

Рис. 2. Линейная структура управления

 

Линейно организационная структура базируется на принципе единства поручений, в соответствии которому право отдавть распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура возникает вследствии построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

· простое построение;

· однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

· жесткое руководство органами управления;

· оперативность и точность управленческих решений;

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· личная ответственность руководителя;

· четкое разграничение ответственности и компетенции;

· быстрые и экономические формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность.

Недостатки:

· концентрация власти в управляющей верхушке;

· сильная загрузка средних уровней управления;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· затруднительные связи между инстанциями;

· высокие профессиональные требования к руководителям;

· сложные коммуникации между исполнителями;

· низкий уровень специализации руководителей;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления применяется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная (многолинейная) структура. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении определенных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 3).

 

Рис. 3. Многолинейная (функциональная) структура

 

К примеру, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц т.е. действует правило многократной подчиненности. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы как правило имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

· высокий профессиональный уровень подготовки решений;

· быстрые коммуникации;

· разгрузка высокого руководства;

· профессиональная специализация руководителей;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· сокращение звеньев согласования;

· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

· сложность подготовки и согласования решений;

· отсутствие единого руководства;

· дублирование распоряжения и коммуникаций;

· сложность отсутствия контроля;

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· неоднозначное распределение ответственности;

· затруднённая коммуникация;

· длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 4).

 

Рис. 4. Линейно-функциональная (штабная) структура управления

 

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и управления какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь могут помочь соответствующему руководителю в выполнении отдельных функции, прежде всего, функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

4. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6. улучшение горизонтальной координации;

- баланс функционального и линейного руководства.

При наделении функциональных подразделений правами функционального управления такая структура – хороший шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1. Увеличение штата за счет штатных структур;

2. опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

- сложность вертикальных коммуникаций;

- нечеткость процедур принятия решений;

5. затрудняет горизонтальное согласование;

6. с трудом реагирует на изменение.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура дает возможность, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная организационная структура.

В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали формировать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время руководство сохраняет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. (рис 5).

 

Рис. 5. Девизиональная структура управления

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, связаны между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Преимущества девизиональной структуры:

1. Организация директивных связей по линейному принципу