Организационное изменение: основные источники и механизмы

мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за

успехи  и демонстрировать по отношению  к ним внимание руководства,

обеспечивать  им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести  формирование

надежных  каналов коммуникации, позволяющих  своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии  внутренней  и  внешней среды  организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные  предпосылки обновления связаны  с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс  всего руководящего состава и  рядового персонала организации, что  дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой  предпосылкой такого рода является правильный подбор работников,

разделяющих и поддерживающих новые организационные  ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что  позволяет обеспечивать ключевые должности  необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем

сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В  то же время от людей, служащих помехой  изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы  только в условиях жесточайшего кризиса. 
 
 
 
 
 

Глава 2. Сущность изменений в организации.

      Социальное  изменение — переход социального  объекта из одного состояния в  другое; любая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и социальной структуре, а та в поведении членов общества. Примерами таких изменений являются изменение взаимоотношений между  различными структурными единицами (личностями, организациями или социальными  институтами), изменение их статусов, возникновение новых социальных объединений и т.д.

Культурное  изменение — переход любого культурного  образца (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. Приведем примеры культурных изменений: популяризация (повышение рейтинга ценности) отдельных  продуктов; изменение норм власти и  подчинения; появление новых форм и способов передачи информации и  т.д. Кроме того, к культурным изменениям относятся все изменения материальной части организации (имеются в  виду не сырьевые ресурсы, а созданные  людьми материальные ценности).

Изменения во внешней среде воспринимаются не одинаково различными подразделениями  внутри организации. Существуют по крайней мере два основных подхода в организации к этим изменениям:

-ассоциативный  подход к изменениям — на  изменения во внешней среде  организация реагирует путем  изменения своего отношения к  различным объектам внешней среды;  здесь возможны изменения в  приоритетах, политических предпочтениях,  косвенные и незначительные изменения  целей организации; 

-каузальный  подход предполагает, что модификации  во внешней среде порождают  модификации внутри организации,  т.е. внешние перемены вызывают  изменения во всех компонентах  организации, прежде всего таких,  как цели, структура, технологии, персонал и культура. Именно этот  подход позволяет понять причины  изменений в организации. 

Изменения в организации могут затрагивать  четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культурную и социальную.

Изменения организации подразделяются на два  основных типа.

1. Не  планируемые, естественные изменения  — изменения, появляющиеся без  заранее поставленной цели, достаточно  спонтанно. Причиной этих изменений  может быть общение членов  организации с представителями  других социальных объединений,  после чего возможно несанкционированное  заимствование технических новшеств  или новых методов поведения  на основе подражания или признания  полезности в отношении частных  вопросов или в отношении отдельных  групп организации. Обычно такие  изменения протекают незаметно  для организации и не затрагивают  важных ее компонентов. 

Естественными изменениями в организации управлять  практически невозможно, так как  они являются следствием воздействий  внешней среды и не осознаются руководителями организации или  рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия.

2. Искусственные  изменения — изменения, осуществляемые  сознательно, целенаправленно, в  ходе которых меняются статус  организации, ее структурные компоненты  с целью адаптации организации  к внешней среде, укрепления  властных основ управления, интеграции  отдельных структурных единиц. В  теории социальных изменений  все искусственные изменения  делятся на инновации и диффузии.

2.1.Стабильность и изменчивость.

Россияне, немало натерпевшиеся за последние  пятнадцать лет от социальных катаклизмов, более других понимают преимущества стабильного существования. Любой  не отказался бы от гарантий стабильного  заработка, постоянного места работы и постоянного коллектива коллег. Вместе с тем следует признать, что зарубежный опыт также показывает постепенное увеличение темпов жизни, как в сфере трудовой деятельности, так и в непроизводственной приватной жизни. Только за рубежом основным источником динамичной смены условий существования стал технический прогресс. Но последствия похожи. Здесь и информационные перегрузки, и чисто психологический стресс, и неуверенность в завтрашнем дне.

У стабильности также есть ряд недостатков. Если изменения запаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавчерашнего, происходит снижение сложности, упрощение собственно человеческих творческих характеристик. Остановиться в развитии означает неизбежное сползание и отставание.

2.2.Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации).

В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении  новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию  сотрясают крупные или мелкие конфликты.

С точки зрения руководства изменения  воспринимаются как результат смены  конъюнктуры рынка, смены государственной  политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них  приходится реагировать, принимать  соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние  на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

2.3.Организационное развитие.

Словосочетание "организационное развитие" может  толковаться по-разному. И как  процесс позитивных изменений в  организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х - 50-х годов в западных странах  под этим словосочетанием принято  понимать комплексный подход к жизнедеятельности  организаций. М.А.Иванов и Д.М.Шустерман (2003) выделили четыре основных утверждения, отличающих организационное развитие от других направлений в управлении и консультировании:

Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем законам  и принципам, характерным для  других открытых систем.

Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и принципы групповой динамики.

В организации всегда существуют, реализуются  два вида активности: деятельность, направленная на решение базовой  задачи, и активность по развитию отношений, возникающих между людьми.

Люди  в организации неосознанно реализуют  модели поведения, сформировавшиеся у  них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого  человека организации.

Следует отметить, что "организационное развитие"(OD-подход) - направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что предоставленная сама себе организация так или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последствия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его специализацией, скорее находятся на периферии их внимания.

2.4.Источники изменений.

Если  исходит из уже упоминавшегося выделения  внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться  как внутри организации, так и  извне. Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы  развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных  изменений внешней среды и  опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью  аналитического, в том числе компьютерного  инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение  дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В  российской практике таковыми являются органы государственной власти.

2.5.Компоненты организации, подверженные изменениям.

Наиболее  простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил  Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И  если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

2.6.Технологии работы с организационным сопротивлением.

Одним из видов психологических охранительных  механизмов, активизирующихся при встрече  с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И.Пригожиным (2004). Перечислим некоторые из них.