Методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии

     Анализируя  действующую структуру управления видно не мало «перекосов». Например, огромное количество связей замыкается непосредственно на руководителе организаций, поэтому ему приходится тратить много усилий на координацию и принятие решений. В результате этой перегрузки его внимание концентрируется преимущественно на текущих делах, исходя из этого, появляется дефицит времени для решения стратегических задач. Также возникают проблемы: в результате не четкого определения диапазона ответственности одни функции управления дублируются, в то время как другие – не выполняются; руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия оперативных решений; слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ по мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливается роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудным. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организации оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов.

     На  данном предприятии было принято  решение о переходе на частичный  хозяйственный расчет и частичное самофинансирование (переход в форму арендного предприятия, для которого министерство утверждало арендную плату, фиксируемую по годам). Именно это и требует изменения структуры управления, с целью ориентации всех подразделений организации на безубыточную работу и получение прибыли.

     Предприятие уже имеет свой расчетный счет в банке, разрабатывает систему самокредитования в коммерческом банке.

Смена структуры управления повысит прибыльность за счет сочетания централизации отдельных функций управления с полной хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия, а также создание центров прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Методические  рекомендации по  совершенствованию управления на исследуемом предприятии 

     Исходя  из сложившейся ситуации, можно предложить следующие варианты решения проблем:

- делегировать  часть полномочий функциональным  руководителям;

- создать  службу стратегического развития;

- более  четко разграничить полномочия и ответственность межу руководителями верхнего и среднего уровней;

- определить  диапазон ответственности сотрудников  и их полномочия;

Например: диапазон ответственности коммерческого директора: организация продаж, поставок, покупок; ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с покупателями и поставщиками; принятие решений по текущим вопросам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.; подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования; исследование требований потребителей к качеству производимой продукции; разработка принципов и организация рынков и конкурентов; организация сбора и анализа информации по покупкам и поставщикам; формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации; разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественность; участие в ярмарках, выставках; организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок; предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных; отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

- улучшить  механизмы координации. Функциональным  руководителям предоставить право выполнять необходимые действия, для выполнения своих должностных обязанностей исходя из диапазона ответственности. Установить перечень документов, требующих согласование, подписания и утверждения, определить порядок подписания исполнительской документации;

- для  повышения оперативности управления  сформировать матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности должны быть определены взаимодействующие звенья, структуры управления и содержания выполняемых ими работ.

- поставить  цели повышения самостоятельности и ответственности структурных единиц, их заинтересованность в результатах, конкурентоспособности и адаптивности на мировом рынке;

- заместителям  директора по производству взять  на себя ведущую роль в планировании и стыковке с фирмами, работающими на договорной основе;

- при  дальнейшем росте предприятия  вовремя перейти на новую структуру  управления;

     Анализируя  работу предприятия  и ее структуру  руководства делаем вывод, что данному предприятию необходимо перейти к новой структуре управления.

     Из  выше перечисленного становится, очевидно, что более удачной в данном случае будет матричная структура управления.

     Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях не одинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при  низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходит медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоление сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающие ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

     Детальное изучение этого процесса провел американский профессор Л.Е.Грейнер. Им установлено, что структура управления предопределяется не только временем существования организации, но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами роста отрасли, в которой она функционирует. На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая, а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации. Дальнейшая смена структуры управления приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала  укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой стадии, автор определил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вид структуры. В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности.

     Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того в какой мере руководитель постоянных подразделений и групп обладают способностью  к координации, а так же имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволит реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опытных специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. Также матричная структура управления поможет решить проблемы координации и связать воедино деятельность звеньев базовой структуры временных групп. Матричная структура содержит элементы органического типа. А это актуально на сегодняшней день в условиях рыночной экономики. Где отдается предпочтение гибкости управления.

     Несомненно, что одно из важнейших оценок организационной  структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде.

     Правила для успешного руководителя:

- необходимо знать принципы построения организационных структур управления;

- понимать  основные направления изменений  в структурах управления современными предприятиями;

- видеть  достоинства и недостатки применения  структур управления бюрократического и органического типов;

- умело использовать в своей деятельности виды структур управления и их основные характеристики.

- использовать  принципы построения структур  управления при решения конкретных задач, связанных с изменением или формированием новой структуры;

- осуществлять  выбор такого вида структуры  управления, который в наибольшей степени отвечает потребностям организации;

- оценивать  эффективность действующей и  (или) предлагаемой структуры  управления. 
 
 

Заключение

     Организационная структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых является начальным этапом внесения изменений в организацию управления.

Из проведенного исследования можно сделать вывод, что если структура

управления не соответствует целям, стратегии и процессам принятия решений, организация не сможет в полной мере воспользоваться возможностями внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны. Решения вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

     Необходимо  иметь ввиду, что структура управления организацией меняется в зависимости от стадии (этапа) ее жизненного цикла, становясь более сложной и разнообразной по мере продвижения от начального этапа к последующим. При этом происходит изменение ключевых целевых установок организации, что вызывает необходимость перестройки процессов, методов и структур управления.

     Существенным  фактором изменения структуры управления является также реформирование самой организации, которое происходит в результате интеграции (слияний, приобретений, поглощений, создание стратегических альянсов и т.д.) и дезинтеграции ( разукрупнения и формирования малых предприятий и т.д.).  И то, и другое приводит к изменению структуры самой организации самой организации, а следовательно, и к перестройке ее структуры управления.

     На  основании анализа направлений, в которых происходит в настоящее  время изменения в развитии организационных  структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды;

- оценка организационной  структуры не с позиций ее оптимального построения, а сточки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от  применения единственной структуры  управления организацией и стремление  получать максимальные выгоды  от сочетания разнообразных видов структур.

     Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.