Методические рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии

5. Роль  документационно  архивного аппарата в государственном муниципальном управлении.

 

     Создание  документационно архивного аппарата является визитной карточкой организации и подтверждает высокую квалификацию сотрудников.

     Автоматизация процессов описания и учета в  частности снимает задачу создания отдельных видов архивных справочников, многие рутинные задачи, присущие архивному делу.

     Применение  автоматизированных систем удобно, практично, экономично, преимущества их внедрения очевидны

     Научно  справочный аппарат обеспечивает оперативный  поиск информации с целью ее практического использования.

     Правильное  оформление и хранение документально  архивного аппарата помогает отслеживать  движение дел из одного подразделения  в другое в ходе реструктуризацией  и учета общего объема дел.

     Документально архивное управление государственным и муниципальным учреждением – важный этап систематизации и организации документа оборота предприятия. Это – практически единственный способ по документообороту организации на стадии текущего делопроизводства, а также основа для планирования дальнейшей деятельности учреждения. Правильное документально архивное управление позволит наладить работу на предприятии и поднять ее на новый качественный уровень. Документально архивное управление - это творческий процесс и требует знаний, навыков и опыта, и если руководитель предприятия владеет данным видом руководства, то его можно по праву считать квалифицированным специалистом.

При отлаженном документально архивном управлении правильно распределяется поток входящей документации, систематизируется информация, грамотно хранится документация в текущем делопроизводстве, планируется работа организации и архива и необходимые им ресурсы (площади, кадры, материалы). 
 
 

2. Структура управления организации

2.1. Выбор структуры управления 

     Когда говорят о структуре управления, обычно имеют ввиду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач.

Выбор вида структуры управления организацией связан, прежде всего, с определением:

- формы  разделения управленческих работ;

     Выбор формы разделения работ зависит  от размера и стадии жизненного цикла  организации, а также от характера  и разнообразия видов ее деятельности.

- уровня  централизации и децентрализации;

     Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решения в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды.

- механизмов  координации;

     Механизмы координации – это способы  объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему.

При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.

     Структура управления должна меняться в зависимости  от стадии (этапа) ее жизненного цикла, становясь более сложной и  разнообразной по мере продвижения от начального этапа к последующим. При этом происходит изменение ключевых целевых установок организации, что вызывает необходимость перестройки процессов, методов и структур. Существенным фактором структуры управления является также реформирование самой организации, которое происходит в результате интеграции и дезинтеграции. И то, и другое приводит к изменению структуры самой организации, а, следовательно, и к перестройке ее структуры управления. 

2.2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОСУ

     Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда уже существующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, чтобы она наиболее полно отражала цели и задачи организации, позволяла взаимодействовать с внешней средой в максимальной степени, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

       Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. анализ оргструктуры;
2. проектирование;
3. оценка эффективности.

     Анализ  оргструктуры призван установить, в  какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• принципы    управления    -    соотношение    между централизацией    и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их  последствия?  Какой  объем  контрольных  функций лежит  на каждом  уровне управления?);
• аппарат   управления   -   перегруппировка   подразделений,   изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;
• функции    управления    -    усиление    стратегического    планирования (корректировка   «бизнес-плана»),   усиление   контроля   за   качеством   продукции. привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

 

      • хозяйственная деятельность - изменение  технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

     В результате анализа можно выявить  «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

     Второй  этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных ситуациях;
2. экспертный   -   базируется   на   изучении   предложений   экспертов   - специалистов.   Они   могут,   в   зависимости   от   поставленных   задач,   либо   сами спроектировать   варианты   организационной   структуры,   либо   оценить   (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3. структуризации  целей - предусматривает выработку  системы   целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4. организационного  моделирования - позволяет  четко  сформулировать критерии  оценки  степени  рациональности  организационных  решений.   Его   суть состоит    в    разработке    формализационных    математических, графических    или машинных описаний распределения полномочий ответственности в организации.

 

     В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

     В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников

Проектируя  новую структуру управления,  нельзя  забывать о требованиях, предъявляемым к оргструктурам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если 
между   звеньями   и   ступенями   управления   на   всех   уровнях   устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надежность.   Структура   аппарата   управления   должна   гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных,  обеспечивать бесперебойность связи  в системе управления.

4. Экономичность.   Задача   состоит   в   том,   чтобы   нужный   эффект   от управления  достигался  при  минимальных затратах  на  управленческий  аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.Гибкость.   Способность   изменяться   в   соответствии   с   изменениями внешней среды.

6.Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при  различных  внешних  воздействиях,   целостность  функционирования   системы управления и ее элементов.

      Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

• Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• Четкое   обособление   составных   частей   оргструктуры    (состава   ее подразделений, потоков информации и прочее);
• Обеспечение    способности    к    быстрой    реакции    на    изменения    в управляемой системе;

Предоставление  полномочий на решение вопросов тому подразделению. 
которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

• Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Структура управления  Котласского завода силикатного кирпича.

 

     Структура управления предприятия КЗСК представляет собой самый распространенный вид структуры иерархического типа – линейно - функциональную. В основу ее построения положено: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. На рисунке 1 приведен пример структуры управления КЗСК, где четко видно централизацию управления на высшем уровне. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценится выше, чем их знание видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных пред ними функциональных целей и задач.

     Рисунок № 1 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

Работа служб  по управлению производством оценивается  показателями выполнением графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительностью труда, использование оборудования, объема производства и т.д.

Работа  службы инноваций (исследований и разработок) подчиняется другой системе оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрение нововведений.

     Между показателями этих и других служб  могут возникнуть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. Кроме того, система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, а это обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе за конечный же результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации) задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.