Механизм формирования организационной культуры компании

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.30

Практика формирования организационной культуры предполагает следующие принципы культурного строительства:

• Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.
• Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
• Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.
• Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому потребуются терпение, терпимость и чуткость. Следует учитывать высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.
• Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами - настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.
• Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.
• Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой - работать и для себя и для других (Г.Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А.Маслоу - синергизмом). А.Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение - потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности.
• Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры - нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).31

Логика формирования организационной культуры основана на методологии самоорганизации систем и, соответственно, требует выполнения следующих положений:

1. Соединять элементы культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) механизмов.
2. Принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и силы стабилизации примерно равны, но эта пропорция обязательно изменится). Задача - постоянно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.
3. Учитывать неизбежность конфликтов, ведь появление нового - это всегда разрушение старого.
4. Обеспечивать относительную независимость от внешней среды - создавать сильные внутренние факторы, способные опосредовать воздействия извне.
5. Идентифицировать и использовать прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия часто приводят к противоположному результату).
6. Учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры.

Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические - культурно-ориентированные - методы. 32

Создание и дальнейшая их классификация основаны на следующих методических основаниях:

1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Они основаны на работе четырех классических механизмов психологического воздействия.
2. Специфические «культурно-ориентированные» методы.
3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройка других корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).

Особую - если не решающую роль играет сложившаяся организационная культура. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы поведения и ценности, гораздо труднее применять новые человекоориентированные способы социального взаимодействия.33

Затрудняет внедрение в повседневную практику продвинутых методик и разница в позициях специалистов-разработчиков и менеджеров-пользователей. Последние предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.

Разработчикам же хорошо известно то, что даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу также малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и, значит, есть опасность «промахнуться». И каждый профессиональный психолог знает главный секрет овладения методиками личной работы - тренироваться, тренироваться, тренироваться.34

Что касается второй группы методов - специфических «культурно-ориентированных», на практике хорошо проявляют себя следующие способы:

1. Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.
2. Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.
3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).
4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).
5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.
6. Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.
7. Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.
8. Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
10. Подбор работников - носителей желаемой организационной культуры.35

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.36

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

 Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:37

• Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций;
• Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее.  Установление критериев членства в организации, и ее группах;
• Власть и статус. Установление правил приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации;
• Личностные отношения. Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт, а так же определение допустимого уровня открытости на работе;
• Награждения и наказания. Определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий;
• Идеология и религия. Определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни;

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.38

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1. «глубиной»;
2. степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3. ясностью приоритетов.39

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.40

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

• Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
• Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
• Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
• Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
• Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
• Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
• Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. 41