Эффективность управления организацией

   Эффективность социального управления  можно довольно точно определить  и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

   Чисто экономические критерии  превращаются в социальные; переплетаясь  друг с другом они образуют  единую систему критериев и  показателей эффективности общественного  производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем.

   При создании системы оценки  эффективности управления особо  важно установить правильное  соотношение между ближайшим  и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

 Оценка  по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она  дает возможность руководителю проявлять  инициативу, решать задачи творчески¹¹.

 Возможность оценивать эффективность социального  управления объясняется тем, что  оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий  характер. В обеих подсистемах  – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

   Следовательно, вопрос об эффективности  управляющей подсистемы можно  решать только таким образом:  каков вклад системы управления  в решение тех или иных социально  значимых задач и каково ее  участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией?

   Главным критерием является степень  воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система  управления относительно самостоятельна  и функционирует в виде целостного  комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда,  и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

   В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд.    

   Но в том или ином варианте  все вышеуказанные факторы присутствуют  в целостном управленческом процессе  и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

   Наряду с оценкой эффективности  системы управления в общем  аспекте следует определить эффективность  основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности.   

   Например, рационально организованная  структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности.  

   Среди факторов, влияющих на эффективность  управления, особое место принадлежит  организации совместного труда.  Успех или неуспех любого начинания  в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

 Возможны  и другие технологические схемы  оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:

1. определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
2. определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
3. эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
4. расчет общей экономической эффективности , обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

     У любого человека, занятого в  сфере управления, есть конкретные  функции и обязанности, связанные  с реализацией общей цели, но  оценить действия каждого с  помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным.   

   Показатели такого рода должны  соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными. 

 7. Специфика измерения  эффективности управленческой  деятельности в  государственном  и муниципальном  управлении

 Как можно измерить внешнюю эффективность вообще и государственного управления в частности? Это можно сделать с помощью показателя фактической внешней эффективности, который для государственного управления можно рассчитать по формуле: Эф.= С : (Н-А), где Н – число людей, подвергаемых воздействию со стороны государства; А – число людей, совершивших проступки, тех, кто проигнорировал предписания; С – расходы на содержание органов, обеспечивающих эти действия¹².

 Показатель  фактической эффективности в  частной фирме можно посчитать по следующей формуле: Эф.= С : (Т_п - Т_н), где С – это расходы на производство товара (услуги) и его послепродажное обслуживание; Т_п – количество произведенных товаров, Т_н – количество нереализованных товаров. Теоретически возможно, что все товары не будут реализованы, в таком случае внешняя эффективность фирмы будет равна 0, а внутренняя может иметь определенную величину. Из формулы также видно, что количество реализованных товаров является главной величиной, определяющей величину внешней эффективности¹³.

 Это обстоятельство и определяет внимание руководства фирмы к правильному  определению миссии, точному выявлению  объема спроса, который она может  удовлетворить, иначе эффективность, а также величина прибыли будут  недостаточными или даже отрицательными. Поэтому в сфере частных фирм следует различать положительную и отрицательную эффективность. Положительная эффективность характеризуется тем, что затраты на производство товара или услуги меньше, нежели доходы от него. Отрицательная эффективность характеризуется, напротив, тем, что затраты выше, нежели доходы. 
 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

 Среди методологических проблем эффективности  труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

 Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

   Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка  методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

 Учитывая  специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное  влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует  производить комплексно, выделяя  в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

 Повышение эффективности труда управленческого  персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного  решения которых  во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

 В рыночной экономике предприятие само принимает решения; самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

 Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.