Изучение социальной структуры и культуры организации

17

- внутренняя вера в  принятые в организации идеалы;

- внешний вид работника  и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на поведение людей и ориентации определяется нормы родства и ценности , принятые в организации. Организационная культура не является статическим , хотя она содержит устойчивые черты , которые не меняются с течением времени. Визитной карточкой культуры является относительный порядок основных предположений , что может указывать , какую политику и какие принципы должны превалировать в случае изменения ситуации .

Культура организации могут и должны претерпеть изменения, особенно когда это не меняет поведение работников в состояние нужного для достижения желаемого уровня организационной эффективности. Как правило, это происходит в следующих случаях:

- фундаментального изменения  в миссии организации;

- значительных технологических  изменений;

- формирования совместных  предприятий;

- быстрого роста организации;

- развития внешнеэкономической  деятельности;

- существования субкультур.

Анализ изменения организационной культуры предполагает использование научного подхода, в том числе ее аудита и разработке конкретных предложений и мер по его коррекции. Тем не менее, даже в случае благоприятных условий процесс совершенствования организационной культуры может занять длительное время.

Организационная культура дает сотрудникам ощущение своей идентичности , несет неписаные инструкции о том, как организация может чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы . К сожалению, люди не понимают, влияние существующей культуры , пока она не станет помехой для них , пока они не получить чувство для новой культуры на собственном опыте или до урожая не предназначено к показу в виде той или иной модели организация . Это основная причина такой длинный игнорировать организационные менеджеров культуры и ученых . В большинстве случаев , это не проявляться явно .

 

18

1.6 Сильная и  слабая культура организации

Культура организации может быть сильным или слабым. Для дальнейшей оценки необходимо ввести два критерия: интенсивность (насыщенность) и разделяемостъ.

Сильный культура имеет высокую интенсивность . В некоторых организациях , всю внутреннюю жизнедеятельность буквально насыщен корпоративного духа . В них вы можете найти элементы, содержащие символы корпоративной культуры. Поведение членов такой организации в большей степени, чем поведение других , в соответствии с правилами и положениями , которые считаются ценных культурных ( жизнедеятельность такой организации полного культурных мероприятий и т.д.) .

Интенсивность иногда считается главным признаком высокой культуры . Сильная культура - это система неформальных правил поведения, которые диктуют людям организации способ поведения  Очень важно , что сильная культура людей знает , как вести необходимо и не испытывать чувства неуверенности . В противоположность этому, в слабой культуры он проводит много времени выяснить, что он должен и не должен делать.

Следует учитывать, что корпорация создана учредителями культурной регуляции не всегда могут быть общими для всех членов организации , особенно те, кто в нижней части организационной иерархии , хотя они вынуждены соблюдать установленный порядок. Объекты деятельности и отношения членов организации , применяющие для того, чтобы стать общим культурным ценностям , будет оставаться таковой , если они могут быть средством объединения людей . Это еще одно значение культурных ценностей и социальной культуры в целом , в частности .

Для сильной  культуры наряду с интенсивностью , характерной высокой степенью отделимости ( признанного всеми членами организации культурных ценностей ) . В корпорации с сильной культурой и сохранилаясно и понятно для всех вероисповеданий , касающихся того, что они сосредоточены на и как вести свой бизнес .

 

_________________________________________________

 

 

19

Менеджеры уделяют большое внимание разработке и благозвучным именем организационных ценностей для распространения внутри организации и за ее пределами. Культурные ценности организации известны и общие для всех , кто работает в компании, от простого рабочего стола на высоком управления .

Высокая интенсивность и сообщества, так вот отличительные свойства высокой культуры. Соответственно, эти характеристики слабые урожая снижаются.

В некоторых организациях культуры по праву считается действенным фактором роста и развития. В других (как правило, молодой) искусственного вживления "хорошей" корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации поставить во всех зарубежный опыт, доказательства этого.

Культура, а вырос, чем накладывается или устанавливаются, поэтому для проведения культурный процесс крайне сложно. Для организации бизнес-профиль, стоя на фундаменте экономического, культуры и образования является надстройка может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, в качестве дополнительного фактора, влияющего на поведение людей.

В «старых» гигантов с устоявшимися традициями и преобладающей организационной индивидуальный стиль жизни , сильная культура , безусловно, помогает эффективность . Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно является продуктом длительного созревания.

В то же время в небольших фирм , сильная культура вполне может быть инерционной тормозом экономического роста. Кроме того, мы должны иметь в виду, что в организациях, где творчество является одним из основных факторов успеха , на основе сильной корпоративной культуры всегда будут родился внутрирегиональной субкультуру , настроенный для самоутверждения и из-под опеки родителей ..

 

 

 

20

1.7 Изменение организационной  культуры

Со временем и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации созвучны методов поддержания культуры. . Это:

- изменение объектов и  предметов внимания со стороны  менеджера;

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей  и изменение фокуса в программах  обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой  политике;

- смена организационной  символики и обрядности

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре , и наоборот . Есть три возможные комбинации изменений в поведении и культуре в организации.

Изменения в культуре без изменений в поведении . В этом случае работники могут изменить одно или несколько значений или убеждения , но они не в состоянии изменить свое соответствующее поведение . Основная проблема заключается в том, что люди в организации не обладают необходимым изменение поведения в этих условиях , способностями и профессиональной подготовкой .

Изменения поведения никаких изменений в культуре. В этом случае один или несколько членов организации или группы может быть уверен, что должно произойти организационные изменения, хотя некоторые работники не могут этого хотите. Основная проблема, отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего поведения в формальных терминах новой культуры.

3. Изменения происходят  в поведении и в культуре. Это  ситуация постоянных изменений  в том смысле, что люди на  самом деле и действительно  верите и ценить то, что они  делают свою работу на новый, который дает внутреннее удовлетворение.

 

21

В внесения изменений в культуре организации , ряд трудностей . В частности, они генерируются сопротивления изменениям культуры. Это становится ясно видно , когда изменения начинают влиять на глубину содержания организационной культуры . Степень из сопротивление изменениям в культуре организации пропорциональна изменения содержания , то есть их степень радикализма и доминирующей силы в организации культуры

- включение и социализации  новых людей в организацию, а  также увольнение людей.

Изменения в содержании культуры требуется при организации существующих культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня организационной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

________________________________

Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. КноРус, 2007. - 170 с.

22

2. Практическая  значимость изучения социальной  структуры и культуры организации

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Гипросвязь СПб»

Компания «Гипросвязь СПб» является открытым акционерным обществом. ОАО является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ОАО «Гипросвязь СПб» - ведущий институт РФ по проектированию сетей и сооружений связи.

Побывав на телекоммуникационном рынке в течение почти 70 лет, ОАО"Гипросвязь СПб" является координационным центром для оказания услуг по системной интеграции в области инфокоммуникаций и телекоммуникаций.

Основные направления деятельности нашей организации:

- предпроектная подготовка  объектов строительства и разработка  технических заданий на них,

- бизнес планирование;

- технические и финансовые  консультации;

-проектирование объектов  информационного и телекоммуникационного  назначения на различных стадиях, включая выбор типа и поставщика  оборудования;

- консалтинговые услуги  по организации экспертизы;

- поставка оборудования  и программного обеспечения;

- строймонтаж и инсталяция  оборудования и сети;

- авторский надзор;

- сдача объектов в эксплуатацию;

- технические поддержка, обслуживание, доработка и расширение  проектов.

ОАО «Гипросвязь СПб» – Открытое акционерное общество, в состав акционеров которого входит несколько владельцев – физических лиц. Руководит предприятием

23

выборный орган – Совет директоров. Между заседаниями Совета директоров руководство Обществом осуществляет Генеральный директор и исполнительная дирекция.

Средняя численность сотрудников ОАО " Гипросвязь СПб " на начало 2007 года составляет – 343 человек. Из них: с высшим образованием – 218 человек, с неоконченным высшим образованием – 39 человек, со средним специальным образованием – 57 человека.

В том числе : 1 доктор философии, профессор и 6 кандидатов технических наук . Средний возраст сотрудников - 43 . Средний стаж работы в ОАО "Гипросвязь СПб " - 10,5 лет . Сотрудники Института является уникальным ресурсом. Высококвалифицированный инженер - " продуктом длительной подготовки . " Таким образом, компания в значительной мере опирается на внутренние механизмы для решения квалифицированного персонала и планирование профессиональные и развития карьеры профессионалам в области учреждения.

Сложные задачи, с которыми сталкиваются руководство Компании, в состоянии решить только квалифицированных менеджеров на всех уровнях, владеющие современными методами и приемами управления.

ОАО «Санкт-Петербург Гипросвязь" считает, что непрерывное обучение персонала - одна из самых важных областей HR. Реализация учебных программ, направленных на решение стратегических задач, стоящих перед учреждением. Такой подход обеспечивает:

высокую репутацию компании на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций;

удовлетворение потребностей заказчиков в высококачественных проектах систем связи;

эффективное развитие и прибыльность компании;

стабильность доходов компании в целом и каждого сотрудника внутри компании.

 

Компания придает большое значение формированию внутренней корпоративной культуры, сохранение старых традиций и создание новых, образуя стиль отношений между сотрудниками внутри самого учреждения, и стиль общения с клиентами и партнерами.

24

2.2 Положение о  корпоративной культуре ОАО "Гипросвязь  СПб"

1. Общие положения.

1.1 . Корпоративная культура - это специфические для Гипросвязь  СПб " » ( далее Компания) ценности, взгляды , нормы поведения . Корпоративная  культура определяет фундаментальное  значение для подхода компании  к решению проблем . Это наиболее  важный набор предположений , принимаемых  своих сотрудников и заявляет  компания , выраженных в значениях , определяющих поведение своих  сотрудников с акцентом и действия. Эти ценностные ориентации передаются  сотрудникам Компании через символические  средства духовного и физического  среды организации .

1.2 . Этот документ предназначен  для представления корпоративной  культуры как наиболее эффективных  средств привлечения и мотивации  сотрудников. Удовлетворение потребностей  первого уровня (материала) , влечет  за собой необходимость удовлетворения  потребностей второго , позиции более  высокого уровня в команде , общих  ценностей , нематериальных мотивации, развития и профессионального  роста , приверженность Компании  к высокой репутацией на рынке  проектных и инженерных услуг  в области телекоммуникаций . Таким  образом, корпоративная культура  позволяет , наряду с другими направлениями  политики ( с точки зрения качества , персонал, и т.д.) для достижения  целей и стратегии компании , изложенным  в «Концепции развития" Гипросвязь  Санкт-Петербурге . "

1.3. Основные принципы  построения:

- Развитие и совершенствование  компании непрерывна ;