Представление главной цели в виде дерева целей  может оказаться неполным, так  как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

     Оценка  важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

     Многие  цели по своей природе не поддаются  формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

     Ранжирование  и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

     Основные  правила построения дерева целей:

     1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.

     2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.

     Каждая  выделяемая подцель должна относится  к организационно-обособленному  субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.

     5. Управление по целям

      Управление  по целям (УПЦ) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Модель УПЦ представлена на рис. 1. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

     1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах, например: «в декабре торговый агент К. Джоунс должен найти 16 новых клиентов». Качественные цели звучат более пространно: «в следующем году маркетологи должны добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов». Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

     2. Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

     3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное – достижение конечных целей.

     4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

      Стадия 1: постановка цели

      Стадия 2: разработка планов действий

     Стадия 3: контроль над движением к целям

Рис.1 - Модель процесса управления по целям

     6. Достоинства и проблемы УПЦ

      Большинство менеджеров оценивают УПЦ как  весьма эффективный управленческий метод, ориентирующих сотрудников  на решение конкретных задач. Как  и при внедрение любой системы, правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем. Правильное использование УПЦ позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод. Прежде всего, концентрация усилий и менеджеров и работников на корпоративных целях способствует повышению вероятности их достижения. Во-вторых, улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в процессе постановки целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации. В-третьих, цели низших уровней соответствуют целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению.

      Однако  в тех случаях, когда во внешней  среде или в компании происходят существенные изменения, эффективность УПЦ снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность УПЦ оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам УПЦ – совместной работе начальника и подчиненных. И наконец, УПЦ предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит, действенность УПЦ начинает снижаться.

Преимущества  и проблемы УПЦ

     Заключение

      В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий  считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

      Как показала зарубежная практика – правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

      Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

      Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

     Список  использованной литературы 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992
2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент-М.,1998
3. Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент-С-Пб,1999
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорация. М., 1985