Анализ внешней среды фирмы ООО « Евросеть- Ритейл»

Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

Благотворительный фонд Компании «Евросети», созданный в 2004 году, начал свою деятельность с развития программы для многодетных семей «Чужих детей не бывает», в рамках которой многодетные семьи получили помощь на создание условий для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование.

В 2011 году «Евросеть» стала лауреатом множества премий и почётных наград:

«Best Retail - 2010» как крупнейшая непродовольственная сеть России по рентабельности по EBITDA и по норме чистой прибыли за 2010 год

«INFOLine Retailer Russia TOP-100» в номинациях «Лидеры органического ритейла» и «Лидеры по обороту» в сегменте «Мобильные телефоны»

Брэнд года/EFFIE -- 2004, 2005, 2009 гг.

SAP Quality Awards 2011

«Абсолютный бренд 2011» за успешный проект ребрендинга сети и за эксклюзивный бренд-проект OMG.

«Привлекательный работодатель 2011»

возглавила рейтинг «Репутация -2010»

стала призером конкурса «Самый современный логотип»

30 сотрудников компании получили  благодарности Министерства промышленности  и торговли РФ.

Организационная структура управления

Система управления ООО «Евросеть-Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей  от решения многих вопросов, связанных  с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением  и др.;

- построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической  лестнице, при которых каждый  работник подчинен только одному  руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано  в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между производственными  подразделениями;

- чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем  уровне полномочий по решению  наряду со стратегическими множества  оперативных задач.

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

«Евросеть» насчитывает 8 региональных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое обеспечение предприятия. Ему подчиняются заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

Управление персоналом

За человеческие ресурсы отвечает вице-президент по управлению персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной культуре, отдел документооборота и отдел подбора кадров.

Помимо выполнения стандартных функций, связанных с приемом на работу и увольнением, отдел решает широкий круг задач, многие из которых довольно нетривиальны. Он осуществляет мониторинг рынка труда и отвечаем за введение новых должностей. Компания «Евросеть» уже не растет такими быстрыми темпами, как раньше: наступил период стабилизации. Поэтому очень важная задача -- поддержание оптимальной численности персонала на всех уровнях организационной структуры. Отсюда вытекает необходимость серьезного подхода к нормированию труда. Также обязателен кадровый аудит и разработка нормативных документов. Одно из центральных направлений деятельности -- управление конфликтами. Отдел кадров исследует конфликт как возможную причину увольнения из компании. Кроме того, менеджеры активно участвуют в разрешении текущих конфликтов между сотрудниками.

В компании «Евросеть» внедрена единая интегрированная информационная система на базе SAP R/3 Enterprise. HR-модуль применяется для администрирования персонала, подготовки отчетности и используется ERP-система в повседневной работе компании. Этот инструмент позволяет вести непрерывный мониторинг функционирования системы управления персоналом, причем как на верхнем уровне, где происходит консолидация данных, так и на уровне филиалов.

Планирование и фактическое закрытие рабочих графиков также происходит в модуле SAP HR. Руководитель сектора осуществляет сбор информации в магазинах об индивидуальных пожеланиях продавцов относительно рабочего графика и уточняет, сколько продавцов нужно выставить в каждой торговой точке, входящей в зону его ответственности. Далее он передает эту информацию в службу распределения филиала, где происходит ежемесячное и еженедельное планирование рабочих графиков в соответствии с планом продаж на предстоящий месяц. Оттуда уже графики передаются в отдел кадров.

Формирование кадрового резерва представляет собой актуальную задачу. Сейчас учебный центр «Евросети» реализует её опираясь на данные из кадрового модуля SAP. Если какой-либо сотрудник прошел аттестацию, дополнительное обучение и собеседование или просто получил от руководителя хорошие рекомендации по результатам работы, это отражается в его личной карточке. Поскольку у нас единая централизованная система заявок на закрытие вакансий, то при появлении новой заявки из системы можно получить отчет по списку сотрудников, которые могут претендовать на эту должность. Причём попадают в него не все внутренние кандидаты с соответствующим образованием и опытом работы, а только те, кто имеет подходящий психологический профиль для работы именно на этом месте. Кроме того, в личной карточке есть сведения о том, готов ли этот человек переехать в другой регион.

Информационная система управления

В компании «Евросеть» внедрена единая интегрированная информационная система на базе SAP. SAP объединила все подразделения компании в единое информационное пространство, предоставив возможности контроля и коррекции ключевых бизнес-процессов. Эта система дала реальную возможность централизованно управлять процессом ценообразования во всех своих филиалах, а также получать информацию по продажам практически в режиме реального времени. Наряду с программным обеспечением SAP, в компании «Евросеть» функционирует POS-система 1C торговая точка и система распределения товара собственной разработки.

В системе SAP работают более 3300 пользователей, из них:

Более 1100 - в департаменте логистики.

Более 950 - в финансовом департаменте.

Более 450 - в департаменте по работе с людьми.

Более 800 - в прочих департаментах.

Благодаря работе в едином информационном пространстве, подразделения работают значительно быстрее, меньше допускается ошибок, меньше затраты на формирование управленческой отчетности всех уровней.

Документооборот идет в основном в электронном виде. Документы, которые требуют бумажного подтверждения (накладные, кредитные договора, контракты сотовых операторов и т.д.) отправляются курьерской службой компании.

Управление маркетингом

Маркетинговая стратегия филиала ООО «Евросеть Ритейл» заключается в следующих задачах:

- развитие и продвижение новых  видов продукции;

- развитие сервисной службы  в регионе для оказания комплексных  услуг по диагностике технического  состояния, ремонту;

- развитие дистрибьюторской сети  для продвижения продаж в регионе;

Организация планирования маркетинга на предприятии «Евросеть- Ритейл» имеет свои особенности, которые зависят от структуры управления маркетингом на предприятии, а также обусловлены ассортиментом продукции. План маркетинга на предприятии «Евросеть Ритейл» разрабатывается для каждой группы товаров в рамках комплекса «4Р»: продукт, цена, продвижение, место.

В компании «Евросеть Ритейл» окончательное решение по организации и использованию элементов системы маркетинговых коммуникаций принимает директор филиала. Подготовку решений и планирования деятельности осуществляет коммерческая служба во главе с коммерческим директором, что в целом позволяет говорить о подготовленности и обоснованности решений.

В функции коммерческого директора при определении системы маркетинговых коммуникаций входит:

- организация маркетинговых исследований  с целью определения исходных  данных для принятия решений;

- определение целей маркетинговой  деятельности и на их основе  целей маркетинговых коммуникаций;

- определение коммуникационной  ситуации и использования элементов  маркетинговых коммуникаций;

- разработка плана реализации  маркетинговых коммуникаций;

- разработка методов использования  элементов маркетинговых коммуникаций.

Реализацией указанных функций занимаются специалисты отдела оценки рыночной ситуации; отдела продаж; отдела снабжения. Они обеспечивают менеджмент необходимой информацией с одной стороны, с другой посредством общения с клиентами, поставщиками, потенциальными потребителями формируют их представления о фирме, то есть «создают спрос».

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации, сделаем основные выводы по данной теме.

1. Руководитель должен  учитывать внешнее окружение  в целом, поскольку организация  является открытой системой, зависящей  от взаимообмена вводимыми ресурсами  и результатами деятельности  с внешним миром.

2. Значение внешних факторов  меняется от организации к  организации и от подразделения  к подразделению в одной и  той же организации. Факторы, оказывающие  немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого  воздействия; все другие - к среде  косвенного воздействия.

3. Все факторы внешнего  окружения взаимозависимы и взаимодействуют  между собой. Под сложностью внешнего  окружения понимается число и  разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена  реагировать. Подвижность среды  характеризуется скоростью, с которой  в среде происходят изменения. Неопределенность среды является  функцией имеющегося по конкретному  фактору количества информации  и уверенности в достоверности  этой информации.

4. Основными факторами  среды прямого воздействия являются  поставщики материалов, трудовых  ресурсов и капитала, законы и  органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5. Значимыми переменными  среды косвенного воздействия  являются технология, состояние  экономики, политическая обстановка  и социокультурные факторы.

6. Организация должна  быть в состоянии эффективно  реагировать и приспосабливаться  к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и  достижение поставленных целей.

 

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главным выводом является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.