М. Вебер Идеальная бюрократия

Цели организаций  классифицируются и по признаку очередности  их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три  группы целей - особо приоритетные (неотложные) - первоочередные - так называемые горячие, приоритетные и отсроченные.

Существует классификация  целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в  измеримом виде и предполагают поэтому  наличие четких, однозначных критериев  их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть "увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%", а качественных целей - "проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата".

Процесс функционирования организационных систем управления обычно характеризуется большим  числом повторяющихся "стереотипных" целей. Это обусловлено свойством  технологической цикличности и  работы организаций. Однако в связи  с постоянными изменениями конкретных условий реализации повторяющихся целей, способы их достижения необходимо адаптировать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели организации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и адаптационные (разовые).

Цели организации  подразделяются по признаку их приуроченности к той или иной стадии "жизненного цикла" организации. Эта классификация  включает четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления; цели, связанные со стадией разбития ("роста") системы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы.

Наряду с рассмотренными - общеорганизационными критериями классификации целей существует также три основных - психологических критерия их классификации. Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это - глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие - так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals), и "размытые", неструктурированные цели (non-structurited goals). В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности. Задача трансформации формальных - нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.

Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характеру - они являются прямыми и опосредованными, иерархическими и паритетными, субординационными и координационными (вертикальными и горизонтальными), формальными и содержательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации и может быть схематически представлена в виде так называемого дерева целей (рис. 10).

Итак, все рассмотренные  классификации демонстрируют главную  особенность организационных целей - их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность  определяет собой многоплановость  содержания, деятельности руководителя, ее сложность, а также задает систему требований к ней. 

Патология организации

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных  структур. Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.

Некоторые исследователи  дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы  не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

В организациях можно встретить следующие болезни  роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет  проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

Кардинальное  отличие патологий от болезней роста  состоит в том, что организация  самостоятельно не может разрешить  проблему патологий. Это связано  с трудностями в их выявлении  и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями.

Так, патология  «господство структуры над функцией»  возникает обычно как способ решения  других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками патологии «несовместимость личности с функцией».

Зависимость патологий  от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении патологии. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

Выделяется три  типа организационных патологий[1].

• Патологии в строении организаций
• Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).
• Обособленность подразделений.
• Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).
• Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

Патологии в  строении организаций охватывают всю  структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между  подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии этого  типа обычно характерны для крупных  организаций и соответствуют  стадии зрелости; обычно они связаны  с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

• Патологии в управленческих решениях
• Маятниковые решения (меры и контрмеры).
• Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
• Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
• Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
• Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).
• Подавление развития функционированием.
• Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).
• Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в  строении организации. Данные патологии  также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

Примером могут  служить так называемые маятниковые  решения. Эта патология возникает  из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге  результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

• Патологии в организационных отношениях
• Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
• Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).
• Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
• Преобладание личных отношений над служебными.
• Рассеивание целей.
• Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

Патологии в  организационных отношениях чаще возникают  на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Типичный пример патологий в организационных  отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

Это явление  в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и  в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию  можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .