Руководитель  организации, берущий на себя роль лидера преобразований, может быть как руководителем данной организации, так и человеком со стороны. И в той и другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

     В первом случае он хорошо знает сложившееся  положение, ее «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем висит «груз» традиций, симпатий, обязательств, который очень трудно преодолеть и который скрывает преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.

     Но  тот и другой лидеры могут злоупотреблять навыками, которыми они владеют, применяя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, что, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди, во что только можно). Поэтому от лидеров преобразований требуется четкий план действий, предусматривающий эффективные альтернативные варианты¹⁸.

     3.2 Сущность сопротивления  изменениям и его  причины

     Сами  по себе перемены, преобразования на предприятии  не являются целью, они представляют собой инструмент для выживания  и улучшения деятельности предприятия  в условиях изменяющегося окружения. На любом предприятии можно наблюдать две тенденции, относящиеся к процессу перемен: с одной стороны, стремление к переменам, а с другой стороны, потребность в стабильности, преемственности, а также доверии к традициям.

     Как люди, так и предприятия характеризуются естественным стремлением фиксировать накопленный опыт в стандартных схемах мышления и деятельности. Результатом этого являются стандартные приемы обработки информации, приема гостей, выплаты премий и пр. эти апробированные знания и опыт, а также сложившиеся способы и действия и сценарии поведения могут препятствовать обстановке новых вопросов и поиску новых ответов, а также активному вовлечению в новые виды деятельности. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которых коснулись эти изменения. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. По этим причинам в организации могут возникнуть множество конфликтов. Перемены, имеющие в большей степени стратегический характер, у членов предприятия всегда вызывают сопротивление, в результате этого возникает угроза отсрочки начала данного процесса, саботаж различных мероприятий, связанных с нововведениями, а вследствие этого, возникает отставание от намеченных сроков достижения целей, или их полный срыв.

     Основные  причины сопротивления изменениям, преобразованиям. Их можно разделить  на несколько групп.

     Экономически причины сопротивления связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, лишением льгот. Экономические потери также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

     Организационные причины сопротивления связаны  с нежеланием, менять уже сложившуюся  систему отношений, нарушать существенную расстановку сил, опасение за будущую  карьеру.

     Личностные  причины сопротивления связаны с психологическими особенностями каждого из сотрудников, а именно сила привычки, страх перед чем-то новым, неизведанным. Многим людям не нравиться, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен, преобразований, как правило, возникает неизбежная угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Личное сопротивление может так же основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности.

     Социально-психологические  причины характерны для всего  коллектива в целом. Здесь можно  назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости. Недовольство методами осуществления преобразований, внезапность перемен, недоверие к инициаторам перемен, угроза разрушения существующей организационной культуры, неблагоприятный морально-психологический климат, стремление сохранить прежние порядки и традиции, уверенность многих членов организации в том, что перемены, которые должны быть исключительно только интересах самого руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

     Наряду  с сопротивлением столь же часто  можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся в легкой форме в том случае, когда сотрудники ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, они должны выполнять¹⁹.

     Методы, применяемые для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

     1. Принудительный метод проведения организационных изменений.

     Предусматривает использование силы для преодоления  сопротивления. Этот процесс дорогостоящий  и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущество во времени стратегического планирования, этот метод используется в условиях строгого дефицита времени. Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем: не способность предвидеть источники и силу сопротивления; в результате возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки, в этом случае изменение изначально обречено на провал; не способность установить первичную причину сопротивления; игнорирование указаний по внедрению изменений; в результате – саботаж изменений;

     Для повышения эффективности принудительного  изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить  потенциальные источники сопротивления  или, напротив, - поддержки.

     2. Метод адаптивных изменений. Стратегические  изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты решаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде данный метод не эффективен.

     3. Управление кризисной ситуацией.  Администрация находится в кризисной  ситуации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке.   В такой ситуации первоначальной задачей является не борьба с сопротивлением, а  меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Когда кризис неизбежен, руководители могут принять следующие действия: не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; до момента наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав «врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этнические последствия, ведь создано искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реально кризисной ситуации.

     4. Управление сопротивлением (метод  «аккордеона»). Если принудительный метод и адаптивный являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С наступлением срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности к адаптивному методу осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

     Сопротивление минимально и контролируется с помощью  разработанной «стартовой площадкой». Затем последовательно применяется  мотивация. Сопротивление персонала  находиться под контролем в течение всего процесса изменений.

     Сравнение описанных методов представлено в табл. 3.1.

     Таблица 3.1.

     Сравнение методов

     Само  по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных предмета: временной горизонт; профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации²⁰.

      Сделаем несколько общих выводов по главе.

      Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

      Успех управления трудовыми ресурсами  напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

      Методика  анализа персонала предприятия предусматривает последовательность этапов: определение состава, структуры и динамики персонала.

      Управление  персоналом особенно необходимо в условиях организационных изменений. Также необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

     Заключение

      Появление в России в сложившийся экономической  ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от муниципальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

        Результативное управление персоналом  основывается на социальном партнерстве,  то есть это взаимосвязанные  действия администрации, трудового  коллектива, государственных представителей. Существуют некоторые требования, которые стороны должны выполнять.

      1. Трудовой коллектив должен повышать производительность труда, качество выполняемой работы, соблюдать сроки которые определены для выполнения заданий, производственную дисциплину и другие, нести моральную и материальную ответственность за результаты трудовой деятельности.

      2. Администрация – должна обеспечивать  занятость работников и предотвращать  массовые увольнения, материально  стимулировать работников, индексировать  заработную плату в соответствии  с ростом цен, обеспечивать работников социальными льготами, пособиями в том случае, когда работник временно не трудоспособен или потерял работу.