Психологические аспекты переговорного процесса

     4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет дальнейшее взаимодействие.

     5. Необходимость избегать поучительного тона. Не старайтесь поучать партнера, будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.

     6. Принятие. Постарайтесь принять точку зрения другой стороны и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера. 

     5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ВЕДЕНИЯ   ПЕРЕГОВОРОВ 

     Американский  стиль ведения переговоров. Американцы оказали значительное влияние на различные стили ведения переговоров во всем мире. Для них характерны хороший настрой на переговоры, энергичность, внешнее проявление дружелюбия и открытости. Они любят не слишком официальную атмосферу при ведении переговоров, ценят шутки и хорошо реагируют на них. Одновременно с этим проявляется и эгоцентризм. Часто американцы исходят из того, что их партнер должен руководствоваться теми же правилами, которым следуют и они. В результате не исключено возникновение непонимания между участниками переговоров.

     В целом американский стиль характеризуется  достаточным профессионализмом. Редко  в американской делегации можно встретить человека, некомпетентного в вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений  по сравнению с членами делегаций из других стран.

     Американцы  довольно настойчиво стремятся реализовать свои цели на переговорах, любят торговаться, часто применяют пакетную тактику решения вопросов. Немаловажное значение они придают освещению переговоров в печати.

     Французский стиль ведения переговоров. Французы обычно избегают официальных обсуждений вопросов один на один. Они очень стараются сохранить на переговорах свою независимость. В то же время их поведение может измениться кардинальным образом в зависимости от того, с кем они обсуждают проблемы.

     Члены французской делегации больше внимания уделяют предварительным договоренностям и предпочитают заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с американцами, французы менее свободны и самостоятельны при принятии окончательных решений.

     При обсуждении конкретных вопросов французы ориентируются на логические доказательства и исходят их общих принципов. Он достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют запасной позиции. Часто на переговорах они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, кроме того, предпочитают использовать французский язык в качестве официального языка переговоров.

     Китайский стиль ведения переговоров четко разграничивает отдельные этапы: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На начальном этапе переговоров большое внимание уделяется внешнему виду партнеров, манере их поведения. Эти показатели служат индикатором для определения статуса каждого из участников переговоров. В значительной степени китайцы ориентируются на людей с более высоким статусом (как официальным, так и неофициальным) и на партнеров, которые выражают симпатии китайской стороне. С помощью таких партнеров китайцы стараются оказать свое влияние на позицию противоположной стороны. Следует отметить, что «дух дружбы» имеет для них на переговорах большое значение.

     Обычно  окончательное решение принимается  китайской стороной не за столом переговоров, а в домашних условиях. Одобрение  достигнутых договоренностей со стороны центра практически обязательно. Обычно в составе китайской делегации  бывает много экспертов, что увеличивает ее численность.

     Как правило, на переговорах с китайской  стороной партнер вынужден первым «открыть карты», а именно первым высказать  свою точку зрения под конец переговоров. Китайцы выступят лишь после того, как оценят возможности противоположной стороны. При этом они очень умело используют ошибки, допущенные партнером.

     Японский  стиль ведения переговоров. Когда японцы на переговорах встречаются с ярко выраженной уступкой, они отвечают тем же. Практически они не используют угроз при переговорах. Японцы стремятся избегать обсуждений и столкновений позиций во время официальных переговоров, а также участия в многосторонних переговорах. Они уделяют много внимания развитию личных отношений с партнером. Во время официальных встреч японцы стремятся по возможности подробнее обсудить проблемы с партнером.. Характерной чертой японцев является чувствительность к общественному мнению.

     Также следует остановиться на некоторых  характеристиках других национальных особенностей ведения переговоров. Так, для немцев, например, более вероятно вступление в те переговоры, в которых они с достаточной очевидностью видят возможность найти решения. Они очень тщательно прорабатывают свою позицию, на самих переговорах любят обсуждать вопросы последовательно, один за другим.

     В отличие от немцев, англичане в  меньшей степени уделяют внимание вопросам подготовки к переговорам, они подходят к ним с большой  долей прагматизма, полагая, что, в  зависимости от позиции партнера, на самих переговорах и может  быть найдено оптимальное решение. При этом они достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу партнера.

     Для арабов одним из важнейших элементов  на переговорах является установление доверия между партнерами. 

     6. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО  ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ 

     Люди  обычно пытаются найти компромисс между стремлением к собственным целям и желанием сохранять хорошие взаимоотношения с окружающими. Отсюда вынужденно лавирование между жесткостью, напористостью и уступчивостью, готовностью поступиться своими интересами во имя хороших отношений с другими.

     Отстаивая свою точку зрения, каждый еще больше укрепляется в ней, становится тенденциозным  и неспособным к разумной оценке доводов другого. Более того, возникает  психологический эффект отождествления себя с собственной позицией, когда защита ее становится вопросом самолюбия. Для того, чтобы выбраться из этого «рокового» круга предлагаются следующие рекомендации.

     1. Воспринимать друг друга вне контекста «друзья-противники». Участники переговоров – партнеры, перед которыми стоит задача совместного принятия решений. Человек, склонный к жесткому, напористому стилю ведения переговоров, смотрит на своего партнера как на противостоящего ему противника, конкурента. «Уступчивый» же партнер прежде всего (даже в ущерб своим интересам) будет стремиться создать на переговорах атмосферу дружеского расположения.

     2. Видеть цель переговоров в разумном решении, полученном быстро и в полном согласии. Это не столь очевидно, как отказ от альтернативы «друзья-противники». Сторонник жесткого подхода видит наилучший выход из ситуации в победе над партнерами, а приверженец уступчивости – в «полюбовном» соглашении.

     3. Отделять споры между людьми от решаемых задач. «Жесткий» партнер склонен навязывать другому свою позицию и требовать уступок, а «мягкий» - уступить ради сохранения отношений. Метод же принципиального ведения переговоров требует признать, что люди способны по-разному воспринимать одни и те же вещи, иметь разные взгляды и позиции. Их взаимодействия должны быть основаны скорее на уважении к позиции друг друга, чем на стремлении назвать свою позицию другому.

     Если  партнер не разделяет вашу позицию, то это не должно вызывать у вас  негативных чувств по отношению к  нему, равно как это не означает, что он относится к вам с  недостаточным уважением или  доверием.

     4. Лучше быть мягким с людьми и жестким к проблеме. Предполагается, что целесообразно сочетание достоинств разного стиля: «жесткости», когда речь идет о решаемой проблеме, и «уступчивости» в человеческой сфере.

     5. Действовать независимо от доверия или недоверия. Степень доверия – недоверия, которое испытывают друг к другу партнеры, решающим образом определяет не только их поведение, но и развитие ситуации в целом. Одни партнеры вызывают у нас доверие, другие не внушают его, да и мы сами можем быть в большей или меньшей степени склонны к доверительности. Гарвардский метод рекомендует строить свое поведение не ориентируясь на то, что вы будете максимально откровенны со своим партнером, который оценить это и в благодарность пойдет вам на уступки. Дело не в доверии или в недоверии, а в готовности действовать на разумных основаниях и в ожидании такой же позиции от партнера.

     6. Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях. Безусловно, бывают ситуации, когда спор идет именно о позициях, однако довольно часто разные точки зрения на проблему не мешают людям успешно сотрудничать при решении конкретных вопросов. Независимо от того, какие позиции занимают партнеры, главным объектом своего внимания следует сделать поиск взаимовыгодных решений.

     7. Изучать интересы сторон. Попробуйте вместо угроз или чрезмерно уступчивых предложений понять интересы сторон. Только определив зону взаимных интересов или их пересечения, можно найти взаимовыгодное решение.

     8. Не устанавливать на переговорах «нижней границы». Нижняя граница – это худший из допустимых вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Цель «нижней границы» состоит в том, что она предотвращает заключение неудачного соглашения, принятие поспешных решений, т.е. удерживает от неразумных шагов. По методу принципиального ведения переговоров человек начинает слишком держаться за  свою «нижнюю границу», которая тем самым сковывает его инициативу и воображение. Возможно, в ходе переговоров ваш партнер предложит вам вариант ниже вашей «нижней границы», и вы сразу откажетесь от него. Однако это поспешное решение, потому что можно договориться об особых условиях, делающих это предложение выгодным для вас.

     Большие шансы на успех будет иметь  тот партнер, который продумает  возможные альтернативы предполагаемому  соглашению и определит для себя наилучшую из них.

     9. Продумать возможность взаимной выгоды. Идти не путем потерь и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимной выгоды.

     10. Представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже. Особо оговаривается, что не следует рассматривать один из них, самый выгодный для себя. Это заставит партнеров особенно упорно настаивать на его первоочередном решении.

     11. Настаивать на использовании объективных критериев. Для этого (чтобы защитить себя от нажима партнера, не идти на поводу у ситуации, чувств и желаний – как партнерских, так и своих собственных) стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать решение проблемы.

     12. Стараться достичь результата, основанного на нормах, которые зависят от воли сторон. Если партнерами сформулированы объективные критерии принятия решений, то они идут к результату, основанному на нормах (выработанных критериях), а не в силу большого нажима со стороны одного из партнеров.

     14. Рассуждать и прислушиваться  к доводам, уступать принципам, а не нажиму. «Уступчивый» партнер поддается нажиму, «жесткий» строит на нем свою тактику ведения переговоров, «принципиальный» руководствуется принципами, а не идеями борьбы. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Мастерство  вести переговоры, как и всякое другое мастерство, приходит с опытом, практикой, умением учиться на ошибках – чужих и собственных, с желанием работать.

     Но, как известно, опыт бывает не только положительным, но и отрицательным. Такой опыт наверное скорее мешает, чем помогает. Нельзя руководствоваться  только тем, что можно отвергать, что нельзя. Умение использовать во благо все, в том числе и то, что опасно и рискованно, - величайшая наука, которую постиг человек.

     Если  сотрудник не знает сути вопроса  в диалоге с компаньоном, заказчиком, подрядчиком, конкурентом и т.д., переговоры могут просто быть под угрозой срыва, либо из-за одного-двух человек можно будет делать вывод о самой организации, что крайне нежелательно. Во-вторых, необходимо иметь представление о будущих собеседниках, в каком ключе вести переговоры.

     Также большое внимание должно уделяться подготовке переговоров, неоднократно обдумать детали до мелочей. Если переговоры ведутся экспромтом, может сложиться самая непредсказуемая ситуация и в этом случае надо быть предельно внимательным и корректным в отношении собеседника.

     Список литературы 

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Бройниг  Гисберт. Руководство по ведению переговоров. – М.: ИНФРА-М, 1996. 

3. Дараховский И.С., Т.В.Прехул  “ Бизнес и менеджер”, Москва, 1992г.