В течение двух дней работы в обоих службах не велись, что повлекло за собой большие финансовые потери. На третий день простоя руководство выплатило рабочим заработную плату по стандартному тарифу без надбавок за сверхурочную работу, то есть оплатило почасовую работу. На четвертый день рабочие вышли на 8 – часовые смены. Далее службы продолжили работу по 8 часов за смену с выходными – суббота и воскресенье.

      Анализ  конфликта.

            Причины конфликта: наличие противоречий между рабочими служб и руководством предприятия по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.

            Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.

            Стороны конфликта: рабочие работники служб с одной стороны и руководство предприятия с другой стороны.

        Графически конфликтная ситуация показана на рисунке 2.2. 

                                                               объект

            1 сторона                             длительность                            2 сторона

         рабочие цехов                         рабочего дня                          руководство

                                                              и оплата 
 

      Рис.2.2. Общая характеристика конфликтной ситуации 

      Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.

      Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.

      Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа рабочих и администрация в лице непосредственного руководителя).

      Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют рабочие и руководство).

      По  значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения.  Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:

• он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе рабочих служб;
• способствовал сплоченности коллектива рабочих служб;
• обратил внимание руководства на недовольство рабочих.

            Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:

• подрыв доверия со стороны рабочих и со стороны руководства предприятием;
• рост потерь, затрат, агрессии (простой служб значительно снизил производительность труда, подорвал репутацию гостиницы, рабочие понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество жалоб, выросла озлобленность рабочих по отношению к руководству);
• угроза интересам сторон (рабочие хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).  

      Инцидент: отказ руководства оплачивать сверхурочные и несоблюдение режима работы.

 

        Графическая модель динамики  конфликта показана на рисунке  2.3 

 

 
 
 
 

      Рис.2.3. Динамика конфликта

 

       3. Рекомендации руководителю, в разрешении конфликтов на предприятии

3.1 Разрешение конфликта  №1

 

     Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отмстить, что процесс  увольнения всегда был и будет  серьезной проблемой не только для  сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

     По  нашему мнению, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства гостиницы по достижению поставленной цели.

     Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

     • абсолютное совпадение официальной  позиции руководства, предназначенной  для внутреннего и внешнего распространения;

     •  закрытие всех возможных каналов  распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;

     • назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

     • создание внутри организации атмосферы  максимальной публичности действий руководства;

     • пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

     • выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними. 
 
 

     Официальная версия (важнейшие тезисы):

     1. Одобрение и принятие правлением  гостиницы программы работ по  оптимизации ресурсов гостиницы.

     2. Оптимизация касается всех внутренних  ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).

     3.  Цель программы — значительно  улучшить работу гостиницы при  объективно существующих неблагоприятных  внешних экономических условиях.

     4. Преобразования коснутся всех  подразделений и структур гостиницы.

       Действия руководства гостиницы:

     1. Обратиться к сотрудникам гостиницы  с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

     •  краткий отчет о результатах  работы гостиницы за прошедший год;

     •  описание современной  ситуации  на  кредитно-финансовом рынке;

     •  краткое и доступное изложение  программы оптимизации;

     • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

       • разъяснения в свете программы  сути принятых ранее решений  (распоряжения относительно питания  сотрудников, режима работы складов и др.);

     • описание перспектив и планов гостиницы  на текущий год.

     2. Принять участие в совещании  с руководителями среднего звена  гостиницы.

     3. Обратиться лично (в письменной  форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.

     Предложения для управления кадров:

     1. Организация письменного обращения  директора гостиницы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

     2. Организация договоренностей с  биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

     3. Организация договоренностей с  коммерческими структурами, занимающимися  подбором кадров.

     4. Обеспечение выплаты выходного  пособия всем увольняемым.

     5. Сохранение в базе данных по  кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

     6. Обеспечение питания сотрудников  гостиницы на рабочих местах (цель  — локализация последствий уже  принятых решений).

     Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью):

     1. Распространение обращения руководства  гостиницы к сотрудникам (ежегодное послание).

     2. Обеспечение свободного доступа  сотрудников к информации о  ходе  выполнения  программы   по  оптимизации  (телефон доверия  и т.д.).

     3. Участие в совещании руководителей  среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

     4. Инициирование определенной устной  информации (слухов) и управление  ее распространением.

     Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью):

     1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов гостиницы.

     2. Распространение информации в  СМИ об открытии новых  отделений  гостиницы.

     3. Организация пресс-завтрака, на который  будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в гостиничном управлении и оптимизации ресурсов в гостиницах.

     4. Организация публикации большого  интервью с директором гостиницы  в одном из центральных общественно-политических изданий.

     5. Разработка системы ответов на  возможные "нежелательные"  вопросы со стороны журналистов  (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)

3.2 Разрешение конфликта №2

 

      Данный  конфликт завершился выплатой руководством заработной платы рабочим цехов по стандартному тарифу и возвращением нормированного 8 – часового рабочего дня.

      Довольно  трудно говорить о том, что конфликт исчерпал себя, так как этого не случилось. Скорее, в данной ситуации, он перешел в скрытую форму, то есть осталась конфликтная ситуация (невыплаченное количество заработной платы за сверхурочные часы, с одной стороны, и незапланированный срыв работы гостиницы, с другой стороны). Затухание конфликта – это всего лишь временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликтной ситуации и напряженных отношениях между разными сторонами данного конфликта.

      Таким образом, мы можем говорить о том, что достаточно незначительного  инцидента, чтобы конфликт опять  вспыхнул.

      Послеконфликтная стадия:

      Произошедший  конфликт, естественно, наложил отпечаток  на отношения между работниками  и руководством предприятия. Недостаточное  количество выплеснутой агрессии (особенно со стороны рабочих служб) и ее непогашение отрицательно сказался как на работе, так и на отношение к руководству.  

      Руководство, в свою очередь, осталось недовольно значительными финансовыми потерями в связи со срывом работы гостиницы и скрыто винит в этом рабочих.

      Анализ  разрешения конфликта:

      На  самом деле очень трудно проанализировать в данном случае не только разрешение, но и сам конфликт. Руководство в этой ситуации повело себя очень странно: 72 – часовая рабочая неделя запрещена Трудовым кодексом РФ, отказ оплачивать сверхурочную работу также противоречит нормам.

      Не  менее странно повели себя рабочие, согласившись на такую работу, и при выяснении, что не будет выплачена необходимая сверхурочная сумма, согласились продолжать работать и не стали обращаться ни в какие организации или органы для защиты своих прав.

      Данный конфликт вызывает ощущение, что он произошел не в современном обществе, а в феодальном или рабовладельческом, потому что непонятна причина такого поведения ни со стороны руководства, ни со стороны рабочих.

      Трудно  также определить в данном случае методы и варианты разрешения конфликта.