Понятие конфликтологии как науки

 

      Оценка  структуры баланса и анализ показателей  финансовой устойчивости показывает, что коэффициент текущей ликвидности  составляет 1,01 (нормируемое значение показателя – не менее 2¹⁷), коэффициент быстрой ликвидности составляет 0,25 (в норме значение показателя должно быть не менее 1), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,3 (в норме – не менее 0,1), коэффициент автономии составляет 0,59 (рекомендуемый критерий коэффициента – не менее 0,5). Таким образом, наблюдаются низкие значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности; это говорит том, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и значительное количество средств сосредоточено в наименее мобильной части оборотных активов – запасах и затратах.

      Используя методику¹⁸ проведем оценку финансового состояния (таблица 2.7).

 

       Таблица 2.7

      Оценка  финансового состояния ОАО «Гостиница «Томь»

 

      Оценка  предприятия согласно критериям  финансового состояния представлена в таблице 2.8.

 

       Таблица 2.8

      Оценка  предприятия согласно критериям  финансового состояния 

 

      Таким образом, рассматриваемое предприятие  можно отнести к V классу предприятий - организации высочайшего риска, практически неплатежеспособное. Теперь проанализируем данные предприятия по состоянию финансовых показателей (таблица 2.9).

 

       Таблица 2.9

      Состояние финансовых показателей предприятия 

 

      В таблице 2.10  представим оценку состояния показателей предприятий. 

      Таблица 2.10

      Оценка  состояния финансовых показателей  предприятия 

 

      Таким образом, проанализировав финансовую деятельность данного предприятия, можно сделать вывод о кризисности  финансового состояния предприятия. Необходимо разработать антикризисные  мероприятия по преодолению кризисного состояния.

      2.2 Возникновение конфликтных  ситуаций в гостинице  «Томь»

2.2.1 Конфликт №1

     Описание  ситуации. В январе 2004 г. руководство гостиницы «Томь» приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 100 человек). Необходимость подобных шагов была продиктована, прежде всего, тем, что в период бурного роста числа гостиниц в России в 2000—2004 гг. гостиницей проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить гостинице занятие определенных ниш на рынке гостиничных услуг. К концу 2004 г. ситуация в гостиничном секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых гостиниц, значительно замедлились темпы роста числа новых гостиниц. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту гостиница перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

      Причины конфликтов в гостинице «Томь». Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в гостинице вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

      Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о гостинице через неправильное толкование информации.

      Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, мы хотим разработать  план действий по устранению возникшего конфликта.

      Анализ  ситуации:

      1. Возможные последствия

      В самой гостинице:

      •   "напряженность" внутри коллектива гостиницы;

      •   уменьшение работоспособности сотрудников;

      •   распространение различных слухов;

      •  атмосфера недоверия к руководству;

      • эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;

      •  тенденция к уходу хороших  сотрудников.

      В общественном мнении и прессе:

      •  интерпретация в прессе изменений, происходящих в гостинице (факты  увольнения сотрудников) как признака кризиса гостиницы;

      •  недоверие со стороны клиентов;

      • действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение гостиницы (от целенаправленного распространения порочащих гостиницу слухов до экономических действий).

      Реальные  последствия

      Отсутствие  на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в гостинице  процессах, а также упомянутые решения  руководства гостиницы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

      •  распространению слухов и домыслов внутри гостиницы,

      •  настороженному отношению части  общественности к гостинице;

      •  распространению слухов за пределами  гостиницы о ее, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

      Известно, что слухи воспринимаются рабочими очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

      Однако  необходимо отметить, что реакция  за пределами гостиницы на события  в ней не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться  как "кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью".

      Основная  цель. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде гостиницы.

2.2.2 Конфликт №2

      Описание конфликта. Конфликт произошел осенью 2004 года в гостинице «Томь» между рабочими обслуживающего персонала и руководством.

            Служба горничных работала в три смены по 8 часов каждая, коридорные работали в две смены по 8 часов. Сентябрь 2004 года начался с того, что часть коридорных и горничных уволились. В связи с этим руководство приняло решение, что в течение 1 недели горничные и коридорные будут работать в две смены по 12 часов, выходной – воскресенье.

            В течение следующей  недели работа в обоих цехах была круглосуточной, то есть каждая смена работала по 12 часов. По прошествии недели, руководство решило, что необходимо в течение следующей недели соблюдать такой же график работы. И в течение еще одной недели обе службы продолжали работать по 12 часов в смену с одним выходным.

            В конце рабочей  недели руководство опять решило, что необходимо работать в том  же темпе. Но рабочие обоих служб отказались, мотивируя это тем, что такой график работы нельзя выдержать по причинам:

      здоровья (работа по 72 часа в неделю не дает восстановиться организму);

      оплаты (сверхурочные часы в будни и в  субботу оплачивались по стандартному тарифу).   

            Руководство отказалось оплачивать сверхурочные часы рабочих, если они не выйдут на третью неделю, мотивируя это тем, что в течение прошедших двух недель работники выполняли свои обязанности не в полном объеме. Но службы горничных и коридорных на третью неделю такой работы не вышли.