Анализ типов руководителей

     Выносливость  также относится к свойствам темперамента человека. Некоторые — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

     Со  времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре типа темперамента: холерик, флегматик, сангвиник и меланхолоик.

     Холерик. Руководитель-холерик нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу.

     Эмоции  холерика яркие, сильные, но неустойчивые, у него активная, демонстративная, чрезвычайно  выразительная мимика, торопливая речь, резкие жесты, которые часто называют нервными. При принятии решений на первом месте стоит человеческий фактор, эмоции и отношения. Сильные стороны руководителя этого темперамента - умение быстро выдать свежую идею в неожиданно изменившейся ситуации, зажечь и повести за собой окружающих, не важно, подчиненный это, клиент или вышестоящий руководитель. Недостатком холерика – руководителя является его отстранённость от технических аспектов производства и ориентация в первую очередь на людей.

     Флегматик. Руководитель-флегматик чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

     Руководитель-флегматик  – это неконфликтный, консервативный выдержанный, солидный человек, без суетливости. Такой руководитель нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости может занять позицию теневого лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Стремится реализовать принцип справедливости.

     Типичный  флегматик обычно ровен, спокоен, у  него слабые эмоции и устойчивое настроение. На первый взгляд он кажется уверенным  в себе, но несколько ленивым и  безразличным. Руководитель-флегматик незаменимым в сферах производства, администрирования и везде, где востребовано умение поддерживать текущие процессы в стабильном состоянии.

     Меланхолик. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя маскировать. Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. Человек внешне - решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

     Уязвимые стороны меланхолика являются высокая утомляемость и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

     Сангвиник. Сангвиник - хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

     Сангвиник способен к наиболее эффективному стилю управления - ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

     Стоит отметить, что руководитель-сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

     Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться  высшему руководству. Сангвиник  всегда помнит об иерархии, успешно  выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

     Сангвиник является, пожалуй, самым приятным и  душевным руководителем с точки зрения подчиненных. Однако технические моменты в работе часто вызывают у сангвиников затруднение. Его сильная черта –уговоры и расположение к себе⁴. Стоит обратить внимание на то, что сангвиник может казаться беспокойным, но это всего лишь внешне, внутренне он совершенно спокоен. Оптимизм, жизнерадостность и добродушие, которые излучает сангвиник в любой ситуации, составляют главные отличительные черты представителей этого темперамента.

     В качестве заключении стоит отметить, что среди руководителей чаще встречаются сангвиники - это наиболее подходящий тип темперамента для линейного руководителя (начальников цехов, участков, прорабов, мастеров). Для этих же категорий руководителей наименее подходят меланхолики - их встречается меньше всего. Хотя в каждом конкретном случае нужно рассматривать индивидуально, с учетом других особенностей личности. В работе руководителя приемлем и холерик, но у него обычно возникают трудности во взаимоотношениях с коллективом из-за своего взрывного характера и эмоциональной неуравновешенности. Флегматику в работе руководителем могут мешать излишнее спокойствие, его толстокожесть и медлительность в решении оперативных проблем. Но зато ему нет равных в обдумывании решений и планировании. Поэтому он лучше справляется со стратегическими задачами. Или обычно он подбирает себе быстрых, оперативных подчиненных. Для деятельности начальников отделов, заместителей, ведущих инженеров и других функциональных руководителей не найдено значимых различий по успешности деятельности в зависимости от темперамента, то есть любой тип темперамента может подойти этим профессиям⁵. 

     Глава 2. Сравнительная характеристика руководителей

     2.1 Управленческая решетка  ГРИД

     В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы  реализации руководителем своих  полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 3):

     забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;

     забота  о людях (ось Y) — стремление к  достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания  и поддержки. Руководитель создает  благоприятные условия труда, ходатайствует  о повышении зарплаты, премировании и т.п.

     Рис. 3 Управленческая решётка ГРИД 

     Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

     Конкретный  тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении  способов использования власти и  полномочий в интересах объединения  людей в пределах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства  можно выбрать пять таких, которые  характеризуются индивидуальными  свойствами поведения руководителей:

     9.1 — максимальная забота об эффективности  производства (девять баллов) сочетается  с минимальной заботой о подчиненных  (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации  производственных результатов, диктуя  подчиненным, что и как они  должны делать;

     1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной  заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется  сохранению дружеских отношений  между работниками, пусть даже  и за счет производственных  показателей;

     1.1 — минимальная забота и о  производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает  лишь минимальные усилия, требующиеся  для того, чтобы сохранить свое  место в организации;

     5.5 — это теория руководителя  с философией «золотой середины».  В ее основе лежит система  допущений, обеспечивающих мирное  сосуществование руководителя и  подчиненных;

     9.9 — высокий уровень заботы и  о людях, и о производстве. В  действиях руководителя типа 9.9 преобладают  демократические приемы и способы  решения производственных и личных  задач.

     Согласно  системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

     патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

     оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

     фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

     Основные  и вспомогательные типы управления. Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях  может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении  ситуации возможны его адаптация  и корректировка способа воздействия  на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют  и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная  модель поведения руководителей  требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает  руководитель в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

     Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным»  работником. Сначала он пытается «вразумить»  его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую  позицию — 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

2.2. Определение психологического типа руководителя

по  методике Д.Керси

     Методика  Д. Кейрси построена на различении 16 психологических типов, определяемых сочетанием четырех факторов:

     E(Extravertion) & I(Intraversion) - экстраверсия-интроверсия

     S (Sensation) & N(iNtuition) - реализм-интуиция

     T(Thinking) & F(Feeling) - логичность-эмоциональность

     J(Judging) & P(Perceiving) - рассудительность-импульсивность.

     Первая  группа психологических типов (тип темперамента Дионисий; главная черта - стремление к свободе) определяется сочетанием SP:

     ESFP - Тамада: общительность, оптимизм, теплота,  юмор, щедрость, богатство языка;  поддаются соблазнам; способности  к бизнесу, торговле.