Организация каналов рапределения производственного предприятия на примере ОАО "Приморский кондитер"

justify">     Отсюда  следует, что компании необходимо охватить как можно большую часть территории Дальневосточного региона методом  прямой доставки. Опыт показывает что открытие филиалов в наиболее крупных городах влечёт за собой большие затраты. Однако существует альтернатива - создание на территории региона сети дистрибьюторов - партнёров, которые в свою очередь создадут сеть дилеров - партнёров. Это позволит компании с минимальными затратами охватить большую часть территории региона.

     Дистрибьюторско-партнёрские отношения планируется строить на следующих принципах:

     1. Дистрибьютор - партнёр осуществляет бизнес только на строго определённой территории.

     2. Дистрибьютор - партнёр осуществляет бизнес только при помощи продукции компании.

     3. Дистрибьютор - партнёр в городах организует работу по методу прямой доставки.

     4. Дистрибьютор - партнёр придерживается рекомендованных компанией цен.

     5. Дистрибьютор - партнёр организует и поддерживает сеть дилеров в городах своего региона.

     6. Дистрибьютор - партнёр организует доставку и хранение продукции самостоятельно.

     Эти принципы дадут:

     возможность охватить большую часть населения  Дальнего Востока,

     возможность контролировать цены на рынке Дальнего Востока,

     компания  не понесет затрат на организацию  филиалов, доставку продукции и её хранение - следовательно не будет увеличения себестоимости продукции и компания сможет донести свою продукцию до покупателя по приемлемым ценам,

     возможность контролировать объём услуг которые предоставляет дистрибьютор – партнёр,

     возможность внедриться на рынок за минимально короткие сроки,

     минимальные затраты,

     возможность потерь будет сведена к минимуму,

     компания  не будет вступать в прямой контакт  с директорами магазинов.

     Но  естественно дистрибьютор - партнёр будет нести затраты на внедрение продукции ОАО «Приморский кондитер» на своей территории. Здесь существует несколько путей:

     1. Предоставить возможность дистрибьютору самому устанавливать цены на продукцию, чтобы компенсировать затраты. Однако этот путь не выгоден для компании, т.к. не будет возможности контролировать цены на рынке зоны дистрибутора. Кроме того, существует вероятность что продукция компании будет иметь высокую цену на рынке.

     2. Дать дистрибьютору продукцию в кредит. Здесь также существует несколько моментов:

     дистрибутор не будет "привязан" к компании, т.к. он не заплатит свои деньги за продукцию,

     пока  в России недостаточно развита культура бизнес отношений т.е. многие любят  брать в кредит но не любят отдавать деньги,

     нет гарантии того что дистрибьютор реализовав продукцию и вернув деньги не пустит деньги от прибыли в другое предприятие.

     3. Предоставить дистрибьютору возможность выкупать продукцию и предоставлять ему на первоначальном этапе 10 - 12 % скидки. Причем эти скидки распределить таким образом, чтобы дистрибьютор получал определённый процент скидок за выполнение определённых условий работы. При использовании данного пути компания получает большое количество преимуществ помимо вышеназванных, а это:

     компания  застрахована от потерь наилучшим образом,

     при помощи скидок происходит заинтересованность дистрибьютора работать, используя рекомендуемые компанией принципы,

     покупатели  получают продукцию компании по наиболее низкой цене, что в свою очередь  увеличивает конкурентоспособность продукции,

     это позволит вести бизнес в регионах на уровне мировых стандартов.

     Контроль  за деятельностью дистрибьюторов будут  осуществлять сотрудники подразделения по работе с дистрибьюторами. Данное подразделение предполагается включить в состав торгового отдела ОАО «Приморский кондитер». На первоначальном этапе сотрудники указанного подразделения один раз в период будут контролировать работу дистрибьютора в его регионе и затем будут определяться скидки. Другой вариант контроля - это принять на работу сотрудниками компании жителей городов, в которых находятся дистрибьюторы, которые на местах будут курировать работу дистрибьютора, и будут докладывать о работе дистрибьютора в компанию.

     Данная  схема работы на данном этапе видится  наиболее перспективной. При наименьших затратах, за минимальное время она позволит добиться наибольших результатов продаж.

     Для реализации этой программы прежде всего  необходимо:

     1. Тщательно проработать программу организации сети дистрибьюторов.

     2. Произвести организацию у дистрибьюторов отделов продаж (по методу прямой доставки).

     3. Обучить сотрудников этих отделов методам работы компании.

     4. Произвести разработку рынка, с тем, чтобы предотвратить проникновение некачественной продукции и подготовить торговую сеть к работе с продукцией ОАО «Приморский кондитер» на принципиально новых условиях.

     5. Доставить продукцию на склады дистрибьютора.

     6. Провести рекламную кампанию в поддержку дистрибьютора.

     Данные  подготовительные мероприятия должны быть осуществлены в течение 2010 года, с тем чтобы в 2011 г. начать активно работать на рынке Дальнего Востока.

     3.2 Предложения по  службы сбыта на основе маркетингового подхода

     В результате усложнения сбыта на предприятиях пищевой промышленности, к которым относится ОАО «Приморский кондитер» маркетинг признается все более важной сферой деятельности в бизнесе, так как он связан с выявлением запросов покупателей, а также ориентацией ресурсов фирмы на удовлетворение этих запросов.

     Оптимизация сбытовой деятельности предполагает повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Основные задачи ОАО «Приморский кондитер» на 2010 год:

     Занять  к концу 2010 г. 45% рынка кондитерских изделий Дальнего востока.

     Увеличить объем сбыта с 422335 тыс. руб. до 485686 тыс. руб. до конца 2010 г.

     Прогнозируемый  размер текущей прибыли 60233 тыс. руб.

     Эти цели должны быть достигнуты с помощью  бюджета в размере 6000 тыс. руб., выделяемого  на маркетинговые мероприятия, что  составляет 1,2% запланированной суммы продаж.

     Планирование  осуществляется на основе показателей целевой прибыли (табл. 3.1).

     Схема планирования на основе показателей  целевой прибыли предполагает несколько  этапов:

      Этап 1: Оценка общего объема рынка кондитерских изделий на 2010 год. Оценка формируется  путем сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в 2010 году (1018209 тыс. руб.). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 1079302 тыс. руб.

      Этап 2: Прогноз доли ОАО «Приморский кондитер» на рынке в 2010 году. ОАО «Приморский кондитер» планирует занять 45 % доли этого рынка.

     Этап 3: Прогноз объема продаж ОАО «Приморский  кондитер» на 2010 год. Если общий объем  рынка 1079302 тыс. руб., то при завоевании 45% доли рынка расчетный объем ее продаж составит 485686 тыс. руб.

     Этап 4: Сумма переменных затрат ОАО «Приморский кондитер» планируется в соответствии с темпами роста выручки в (+15%), постоянные затраты планируются на уровне 2009 г. – 63129 тыс. руб.. Таким образом, сумма затрат на 2010 год планируется 425453 тыс. руб.

     Этап 5: Сумма прибыли от продаж находится расчетным путем. Она составит 60233 тыс. руб.  За счет нее будут покрываться издержки на проведение маркетинговых мероприятий и получается прибыль.

     Этап 6. Контрольный показатель целевой  прибыли от сбыта продукции ОАО  «Приморский кондитер» 54233 тыс. руб.

     Этап 7: Вычитая из суммы прибыли от продаж 60233 тыс. руб. сумму запланированной прибыли 54233 тыс. руб. получаем разность (6000 тыс. руб.), за счет которой будут оплачены расходы на проведение маркетинговых мероприятий.

 

Таблица  3.1 - Расчет целевой прибыли на 2010 год

 

      На  основании вышеизложенного предлагается следующая организационная структура  и функции службы маркетинга и  сбыта на ОАО «Приморский кондитер», которая может достигнуть максимальной потребительской удовлетворенности. Структурная схема службы маркетинга призвана ответить на вопрос: «Кто должен делать или исполнять основные функции?» (рисунок 3.2).

      

      Рисунок 3.2 - Рекомендуемая структурная схема службы маркетинга и сбыта на ОАО «Приморский кондитер»

     Приняв решение о структуре службы маркетинга и сбыта, необходимо далее ответить на вопрос: «Кто и что делает?», для определения организационной модели службы маркетинга и сбыта. Ее удобно представить в виде матрицы распределения функций между подразделениями службы маркетинга и сбыта и штатного расписания (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Организационная модель службы маркетинга и сбыта на ОАО «Приморский кондитер»

 

 

     Для данной организационной модели предлагается следующее штатное расписание (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Штатное расписание сотрудников службы маркетинга и сбыта ОАО «Приморский кондитер»