3.Шипунов В.Г. Основы
управленческой деятельности : учеб.
пособие для преподавателей сред. спец.
учеб. заведений / В.Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель.
– М. : Специалист, 2002. – 244
Тема: Основы организационного
дизайна предприятий торговли
План:
1. Модели
организационных структур и область
их применения
2. Распределение
полномочий и ответственности
в организационной структуре
3. Анализ и проектирование
структуры организации
1.Характер разделения труда внутри
организации и координация взаимодействия
в направлении общих целей
отражается в организационной
структуре предприятия. Организационная
структура характеризует внутреннее строение
организации и представляет собой совокупность
взаимосвязанных звеньев, выполняющих
закрепленные за ними функции. К факторам,
определяющим специфику организационного
дизайна, относят: факторы внешней среды,
возраст, размер, тип торгового предприятия,
форму торгового обслуживания и другие
факторы внутренней среды. Общую концепцию
построения организационной структуры
определяет высшее руководство организации.
Проработка отдельных ее элементов возлагается
на специалистов в области управления
персоналом.
Построение эффективной
организации осуществляется с учетом
следующих требований:
1. Организационная
структура должна учитывать национальную
культуру, традиции, особенности исторического
развития региона, на территории
которого функционирует данная
организация.
2. Организационная
структура должна отражать содержание
деятельности организации: цели, стратегию,
принципы, функции, методы, этапы и
стадии принятия и реализации
решений, учитывать особенности
внешней и внутренней среды. Это
достигается за счет проведения
периодических реорганизаций действующих
структур. Небольшие изменения в
организационную структуру вносятся
ежегодно, в соответствии с вновь
принятыми планами. В среднем
один раз в 3-5 лет организации
производят крупные преобразования
организационной структуры.
3. Организационная
структура должна обеспечивать
быструю адаптацию организации
к изменяющимся условиям и
требованиям потребительского рынка.
4. Полномочия по
принятию решений в организационной
структуре сосредотачиваются на
уровне, обладающем наибольшей информацией
в данной сфере.
5. В организационную
структуру целесообразно закладывать
механизмы, блокирующие разрастание
административных функций.
Соблюдение перечисленных
требований делает структуру конкретной
организации уникальным продуктом, обеспечивающим
эффективность ее работы в определенных
условиях.Между уровнями управления организации
существуют управленческие отношения
и связи: по вертикали – отношения подчинения
и руководства, по горизонтали – отношения
равноправного кооперирования с целью
совместной реализации общих задач и функций.
Характер отношений определяет тип организационной
структуры. Различают два наиболее общих
подхода к построению организационной
структуры: механистический (бюрократический)
и адаптивный (органический). В основе механистической
модели организационной структуры
лежит концепция рациональной бюрократии,
сформулированная немецким социологом,
социальным философом и историком Максом
Вебером (1864 – 1920). Наиболее важными ее
положениями являются:
– четкое разделение
труда;
– иерархичность управления;
– однородность выполнения
обязанностей и скоординированные действия
персонала, обеспечиваемые наличием единых
формальных правил, процедур и норм.
Способность механистических
структур обеспечивать четкое взаимодействие
больших групп людей в условиях относительной
стабильности обусловило их широкое распространение.
Однако ряд недостатков, присущих данному
подходу, ограничивает их использование
в практике современного управления. К
ним относят:
– неспособность широкого
вовлечения менеджеров всех уровней в
процесс стратегического управления;
– ограничение инициативы
работников;
– относительно низкие адаптационные
возможности.
Адаптивный
тип организации формируется в условиях
насыщенных товарных рынков. Основными
его особенностями являются следующие:
1. Использование
стратегии организации в качестве
интегрирующего фактора работы
персонала.
2. Постоянная готовность
персонала к осуществлению перемен.
3. Гибкость в
распределении работ в соответствии
с характером решаемых проблем.
4. Отсутствие четкого
распределения обязанностей в
рамках отдельных направлений
деятельности в соответствии
с занимаемой должностью в
иерархической структуре.
5. Значительная
часть полномочий и ответственности
персонала четко не определена,
так как в процессе взаимодействия
задачи могут меняться.
6. Взаимодействие
по вертикали носит скорее
характер консультации, а не подчинения.
7. Интенсивное взаимодействие
работников по горизонтали.
8. При принятии
решений персонал руководствуется
политикой администрации в той
или иной области, с учетом
особенностей организационной культуры,
а не регулируется с помощью
большого количества формальных
правил и норм.
9. Ориентация на
групповое взаимодействие и ответственность.
10. Ответственность
не за выполнение процедур, а
за решение проблем.
Функции, реализуемые
торговой организацией, можно разделить
на три большие группы: основные, консультационные
(регулирующие) и обеспечивающие (обслуживающие).
Они определяют деление организации по
горизонтали на линейные, штабные и обеспечивающие
(обслуживающие) структуры. Внутри их,
по вертикали, осуществляется деление
организации на уровни. Вершина линейного
блока – менеджеры, осуществляющие общее
руководство организацией, и персонал,
оказывающий им техническую помощь. Операционное
ядро, осуществляющее основную функцию
торговой организации – реализацию товаров,
включает в себя операционных менеджеров
– руководителей товарных отделов, секций
и торгово-оперативный персонал, находящийся
у них в подчинении. Деятельность линейных
подразделений поддерживается штабными
и обеспечивающими подразделениями, реализующими
специализированные задачи.Штабные подразделения
включают в себя аналитиков (специалистов)
и служащих, выполняющих технические функции.
Выделяют три типа менеджеров-аналитиков:
менеджеры, стандартизирующие процессы
(например, инженер по технике безопасности,
инженеры-технологи), менеджеры, стандартизирующие
результат, – специалисты в области планирования
и контроля (например, экономисты), менеджеры,
стандартизирующие квалификацию, – специалисты
в области работы с персоналом (например,
менеджер по персоналу). Наряду с консультирующими
функциями специалисты могут наделяться
регулирующими полномочиями – правом
распоряжения по вопросам, относящимся
к их компетенции. Они образуют функциональные
подразделения (отдел маркетинга, службу
управления трудовыми ресурсами, плановый
отдел, отдел организации торговли). Обеспечивающие
(обслуживающие) подразделения выполняют
операции по обслуживанию реализации
основной функции торговли (транспортировка,
хранение, материально-техническое обеспечение,
предпродажная подготовка товаров, учет).Небольшие
предприятия торговли со стандартным,
неглубоким ассортиментом имеют простые
структуры, не предусматривающие специализации
управленческого труда. Возглавляет торговое
предприятие директор, отвечающий за решение
комплекса административных и оперативных
задач. Как правило, он является владельцем
или совладельцем предприятия. По мере
увеличения размера организации возрастает
потребность в функциональной специализации.
Прежде всего, выделяются функции по управлению
товаром, учетно-финансовому контролю,
администрированию. Наиболее полный перечень
структурных подразделений представлен
на крупных пространственно распределенных
предприятиях торговли, осуществляющих
дифференцированные виды деятельности.Специфика
и характер распределения функций между
структурными единицами определяет тип
организационной структуры. В чистом виде
в теории менеджмента выделяют несколько
типов структур.Линейный менеджер возглавляет
линейное подразделение, единолично принимая
решения в рамках предоставленных ему
полномочий, и несет полную ответственность
за результаты его работы. Линейные подразделения
образуют вертикальную иерархию. Каждое
структурное звено имеет одного руководителя
и нескольких подчиненных. Работники подотчетны
только своему непосредственному руководителю.
Между подразделениями установлены вертикальные
линейные связи, в соответствии с которыми
руководитель отдает указания своим подчиненным,
а подчиненные отчитываются перед ним
в своих действиях и результатах работы.
К преимуществам линейной структуры относят:
1. Высокий уровень
исполнительской дисциплины за
счет четкого распределения полномочий
и ответственности в соответствии
с закрепленным за менеджером
участком работы.
2. Сбалансированность
полномочий, предоставляемых менеджеру
для осуществления управленческих
функций, и ответственности за
результаты порученного участка
работы.
3. Жесткость и
простота построения структуры.
2. Распределение
полномочий и ответственности
в организационной структуре
Первичным звеном организационной
структуры, за которым закрепляются конкретные
функции и задачи, является должность.
Совокупность должностей торговой организации
подразделяется на три основные группы:
– административно-управленческий
персонал, специалисты и служащие;
– торгово-оперативный
персонал;
– вспомогательный
персонал.
Властные
полномочия представляют собой ограниченное
право распоряжаться частью ресурсов
организации и направлять усилия работников
на решение определенных задач. Властные должностные
полномочия определяют объем формальной
власти, предоставляемой работнику должностью.
Их реализация должна подкрепляться другими
формами власти, например авторитетом.
Несоответствие должностных и реальных
полномочий снижает эффективность управления
и может привести к вынужденному сложению
должностных полномочий. Различают несколько
видов должностных полномочий: распорядительные,
рекомендательные, контрольно-счетные,
координационные, согласительные. Распорядительные
полномочия предоставляют право принимать
решения, обязательные для исполнения.
Они могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия дают право непосредственного
воздействия на работника или ход операции.
Функциональные полномочия реализуются
через право принятия специализированных
решений, обязательных для исполнения
работниками, находящимися в непосредственном
подчинении линейных руководителей. Обычно
такими полномочиями обладают главные
специалисты (главный бухгалтер, главный
экономист, главный технолог) и руководители
служб (планового отдела, отдела маркетинга,
отдела сбыта). Рекомендательные
полномочия предусматривают право консультирования
руководителей и исполнителей. Ими наделяются
специалисты, референты, консультанты. Контрольно-счетные
полномочия предоставляют право осуществлять
проверку деятельности отдельных руководителей,
исполнителей или определенных видов
деятельности. Координационные
полномочия наделяют правом согласовывать
деятельность отдельных звеньев организационной
структуры. Согласительные
полномочия дают право выражать отношение
к решениям, принимаемым в рамках линейных
и функциональных полномочий. Различают
предостерегающие и блокирующие согласительные
полномочия. Предостерегающие полномочия
имеют форму визирования решений, принимаемых
линейными или функциональными руководителями.
Блокирующие согласительные полномочия
позволяют блокировать исполнение принятого
решения. Объем властных полномочий определяется
сложностью, важностью и разнообразием
реализуемых функций.Объему полномочий
соответствует конкретный объем ответственности.
Ответственность представляет собой обязательство
работника осуществлять на определенном
уровне решение задач, выполнять функции
и действия, предусмотренные данной должностью.
Различают административную (должностную)
и функциональную (исполнительскую) ответственность.
Административная ответственность представляет
собой обязательство обеспечивать условия
для осуществления определенного вида
деятельности. Функциональная ответственность
является обязательством выполнения конкретной
работы с учетом установленных требований.
Она может делегироваться на нижестоящий
уровень при сохранении за менеджером
административной ответственности.
3. Анализ
и проектирование структуры организации
Анализ организационной
структуры предполагает выявление соответствия
ее параметров специфике функционирования
организации. В условиях рынка наибольшее
значение придается факторам внешней
среды. К наиболее важным из них относят:
прогнозируемость, сложность, диверсифицированность
и враждебность. Прогнозируемость среды
определяется степенью предсказуемости
развития событий. Сложность среды – структурированностью
задач организации, возможностью стандартизации
методов их решения, уровнем квалификации,
необходимой для их решения. Диверсифицированность
среды определяется разнообразием решений,
с которыми приходится сталкиваться организации
в процессе ее функционирования. Враждебность
среды определяется жесткостью условий,
противодействующих развитию организации.
На структуру организации
оказывают влияние и внутренние факторы,
прежде всего возраст, размер и специфика
функциональной деятельности организации.
Возраст и размер организации влияют на
степень формализованности схем взаимодействия
и реализации процессов. С увеличением
размера организации углубляется специализация
и увеличиваются размеры ее структурных
подразделений.
Для оценки организационной
структуры можно использовать несколько
подходов.
1. Оценка структуры
на основе показателей, обобщающих
результаты деятельности организации,
таких как выручка от продаж,
прибыль, рентабельность. Однако динамика
этих показателей не позволяет
выявить параметры структуры, оказавшие
влияние на зафиксированные изменения.
2. Оценка структуры
на основе показателей, отражающих
способность организации использовать
рыночные возможности. К таким
показателям можно отнести:
– степень соответствия
ассортимента реализуемых товаров (услуг)
структуре спроса;
– степень удовлетворения
покупательского спроса на данный товар;
– сроки товарного
обеспечения (время с момента возникновения
спроса до его удовлетворения, время с
момента возникновения идеи до ее реализации);
– освоение новых рынков
сбыта и динамика проникновения на целевые
сегменты рынка;
– быстрота реакции
на изменения внешней среды.
Контрольные
вопросы:
1.Какие подходы
можно использовать для оценки
организационной структуры?
2. Первичное звено
организационной структуры?
3. Какая лежит
концепция в основе механистической
модели организационной
структуры?
4. Сложность среды
как определяют в менеджменте?
Рекомендуемая
литература:
1.Лукашевич В.В.
Основы менеджмента в торговле
/ В.В. Лукашевич. – М. : Экономика, 2000.
– 198 с.
2.Памбухчиянц О.В. Организация
коммерческой деятельности : учеб. для
студентов сред. спец. учеб. заведений
/ О.В. Памбухчиянц. – М. : Дашков и К, 2004.
– 442 с.
3.Шипунов В.Г. Основы
управленческой деятельности : учеб.
пособие для преподавателей сред. спец.
учеб. заведений / В.Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель.
– М. : Специалист, 2002. – 244 с.
4.Административно-управленческий портал
[Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://www.aup.ru.
Тема: Система внутриорганизационного
контроля
План:
1.Контроль
как функция управления, его виды
и обеспечение
2.Основные элементы контроля
3. Два полярных подхода
к организации системы контроля
1.Эффективно
функционирующие системы контроля
являются важной составляющей
менеджмента торговой организации.
Контроль обеспечивает получение
результата в соответствии с
требованиями руководителя. Он дает
возможность оценить качество
планирования и соответствие
параметров организации требованиям
среды. Результаты контроля служат
информационной базой для принятия
решений на будущее, выявления
наиболее перспективных направлений
развития. Контроль позволяет оценить
эффективность делового и управленческого
общения. Он служит средством
формирования трудового поведения
работника и стимулирования его
деятельности. И наконец, контроль
обеспечивает сохранность и эффективность
использования ресурсов организации,
ее товарно-материальных ценностей.
Различают внешний и внутренний
контроль. Внешний контроль осуществляется
государственными органами, общественными
организациями, партнерами по бизнесу,
покупателями. Он обеспечивает соответствие
параметров деятельности торговой организации
требованиям потребительского рынка,
законодательства, условиям партнерских
взаимоотношений, защиту прав потребителей.
Внешний контроль во многом определяет
организацию внутреннего контроля. Внутренний
контроль является составляющей менеджмента
предприятия, органично встроенной во
все системы его функционирования. Субъектами
внутреннего контроля выступают собственники,
менеджеры предприятия, персонал организации
и его представительные органы. Внутренний
контроль обеспечивает адаптацию организации
к требованиям внешней среды. Правильно
организованный контроль позволяет своевременно
выявить проблемы и скорректировать деятельность
предприятия до того, как они приведут
к падению доходности. В теории менеджмента
различают два варианта трактовки понятия
«контроль». В узком понимании суть этой
управленческой функции сводится к проверке
хода реализации планов, заданий, сопоставлению
фактических результатов работы, имеющихся
ресурсов с установленными стандартами,
с тем, что должно быть в наличии. Расширенный
вариант подразумевает включение в функцию
контроля ряда дополнительных составляющих:
планирование систем контроля с разработкой
нормативов (стандартов) контроля, обеспечением
эффективного функционирования систем
контроля, анализом причин допущенных
отклонений; разработка и внедрение мер
по исправлению ситуации, проведение корректирующих
мероприятий. Система контроля организации
определяется целями и стратегией ее развития.
Ее элементы соответствуют структуре
реализуемых функций и обеспечивают соответствие
менеджмента требованиям внешней и внутренней
среды. Специфика проектирования систем
контроля в торговле определяется рядом
факторов. Чем меньше организация, тем
менее формализованы разрабатываемые
схемы контроля. В небольших организациях
торговли руководителю достаточно наблюдения
за ходом исполнения задач в соответствии
с установленными стандартами. С увеличением
размера организации процесс контроля
усложняется. Его структуру и содержание
определяют тип торгового предприятия,
применяемые формы торгового обслуживания,
требования внешней и внутренней среды.