Менеджмент торговой организации. Менеджмент и предпринимательство

Система стратегического планирования включает в себя разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. Небольшие размеры большинства предприятий торговли и динамично изменяющаяся внешняя среда их функционирования определяют горизонт долгосрочного планирования отрасли – не более 2 лет, среднесрочное охватывает период от 1 до 2 лет, краткосрочные планы разрабатываются на период до года. Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель.

Содержание и характер распределения функций планирования определяются размером торгового предприятия. На небольших предприятиях торговли эта работа ведется линейными руководителями, прошедшими специальную подготовку. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, менеджер-аналитик, маркетолог). На крупных предприятиях торговли создается специализированные подразделения – плановые отделы, службы планирования, центры стратегического планирования. Их персонал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть – специалисты, обеспечивающие стратегическое мышление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информации, ведение документации и составление отчетности.

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации. Для получения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия торговли вынуждены ориентировать свое товарное предложение и технологию продаж на определенные сегменты рынка (целевые сегменты). Поэтому мониторинг внешней среды осуществляется с учетом специфики их потребностей.

 

 

Рис. 2.1. Модель стратегического цианирования деятельности торговой организации

 

На первом этапе определяется система факторов прямого и косвенного воздействия на работу организации. На их основе формируется система показателей оценки. Анализируя внешнюю среду, внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях:

1. Рынок  покупателей товаров и услуг. Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса. Ключевая информация должна дать ответ на следующие вопросы:

– Кто наши покупатели?

– Что они хотят купить?

– Почему они хотят купить?

– Сколько они хотят купить?

– Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

2. Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют  концентрации усилия организации  на наиболее важных направлениях.

2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной  структуры.

3. Служат критериями  оценки и стимулирования достижения  результатов.

4. Определяют структуру  распределения ресурсов. Финансовые  цели и цели завоевания рыночных  позиций принято считать ключевыми  для организации в целом.

По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являются следующие:

1. Цели должны  быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет  однозначно оценить степень достижения  цели, необходимые ресурсы и сроки  достижения.

2. Цели должны  быть жесткими, достижимыми и  разумными. Завышенные или заниженные  цели не способствуют реализации  потенциала работников, не позволяют  четко скоординировать действия  персонала и принять нужные  решения. Они не позволяют оценить  степень успешности проделанной  работы и снижают мотивацию  работников. Заниженные цели кроме  перечисленных недостатков расхолаживают  персонал.

3. При подборе  целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее  важных целей обеспечивает концентрацию  ресурсов на наиболее перспективных  направлениях.

Контрольные вопросы:

1.Целостная система  планирования что  позволяет в менеджменте?

2. Какие существуют основные правила формулирования целей?

3. С чего начинается  процесс стратегического планирования?

4. Что определяет четко сформулированная миссия в торговле?

 

Рекомендуемая литература:

1.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле / В.В. Лукашевич. – М. : Экономика, 2000. – 198 с. 

2.Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности : учеб. для студентов сред. спец. учеб. заведений / О.В. Памбухчиянц. – М. : Дашков и К, 2004. – 442 с.

3.Шипунов В.Г. Основы  управленческой деятельности : учеб. пособие для преподавателей сред. спец. учеб. заведений / В.Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М. : Специалист, 2002. – 244

 

 

Тема: Составление бизнес-плана торгового предприятия

План:

1.Сущность бизнес-плана

2. Виды бизнес-планов и специфические их особенности

3. Структура бизнес-плана

 

1.Бизнес-план –  это форма представления модели  бизнеса, реализуемого организацией  в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:

– оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;

– определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации;

– сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

– установить стандарты оценки результатов будущей деятельности организации.

Виды и содержание бизнес-плана определяются пользователями (руководством и персоналом самой организации, кредиторами, собственниками, партнерами по бизнесу и т. д.). В табл. 2.3 приведены основные особенности бизнес-планов, определяемые назначением и целями их разработки.

2.Виды бизнес-планов и специфические их особенности

 

Вид бизнес-плана	Основное назначение	Ключевые особенности	Пользователи
Корпоративный бизнес-план	Обеспечение развития и конкурентоспособности организации на рынке	Изложение стандартов и регламентов принятой корпоративной стратегии	Исполнительный орган управления организацией, персонал

 

Бизнес-план стратегии предпринимательства	Обеспечение дохода собственника	Обоснование размеров и сроков выплачиваемых дивидендов	Собственники – учредители, акционеры (наблюдательный совет, совет директоров)
Инвестиционный бизнес-план	Привлечение инвестиций	Обоснование надежности планируемого бизнеса и сроков возврата кредитов	Кредиторы
Антикризисный бизнес-план	Финансовое оздоровление предприятия	Обоснование основных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации	Собрание кредиторов

 

 

 

 

 

Бизнес-план может охватывать деятельность всего предприятия и разрабатываться под конкретную идею или проект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование – до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руководителем организации (его заместителем или ведущим специалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основных структурных подразделений организации. Состав группы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, определяющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

3.Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели  бизнеса, сформулированные с учетом  возможностей внешней среды, конкурентных  преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии  и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности  их реализации.

4. Определение потребности  в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной  программы бизнеса.

Примерный перечень и последовательность изложения материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).

 

 

Рис. 2.3. Перечень и последовательность изложения материала в бизнес-плане

Типовая структура бизнес-плана торгового предприятия выглядит следующим образом:

     Титульный  лист.

Оглавление.

Резюме.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффективности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почтовый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фамилии ответственного и составителей.

Оглавление. Указываются наименования разделов и номера страниц, с которых начинается их изложение, приложения.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия  – владельцы наиболее крупных  пакетов акций или собственники  наиболее крупных долей (ФИО, размер  вклада, адрес, телефон).

2. Руководитель  предприятия.

3. Организационно-правовая  форма.

4. Дата регистрации  предприятия.

5. Номер регистрационного  удостоверения.

6. Наименование  и адрес учреждения, выдавшего  регистрационное удостоверение.

7. Размер акционерного  капитала или уставного фонда.

8. Дата начала  деятельности.

9. Численность персонала.

10. Банк, обслуживающий  предприятие (наименование, адрес, телефон).

11. Анкетные данные  основных руководителей предприятия (образование, квалификация, стаж работы, адрес телефон).

 

Контрольные вопросы:

1.Понятие бизнес-плана  в торговле?

2. Примерный перечень  и последовательность изложения  материалов в бизнес-плане?

3. Бизнес-план какие цели  позволяет определить?

4.Что отражается  в резюме?

 

Рекомендуемая литература:

1.Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле / В.В. Лукашевич. – М. : Экономика, 2000. – 198 с. 

2.Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности : учеб. для студентов сред. спец. учеб. заведений / О.В. Памбухчиянц. – М. : Дашков и К, 2004. – 442 с.