Международная маркетинговая стратегия конкуренции на внешних рынках

      Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

      Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.

      Стягивание  обороны. Реакция сводится к сужению обороняемого "фронта" (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Но успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.

Стратегии компании-претендента

      Иногда  фирмы, занимающие второе, третье и  последующие места в отрасли, представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota. Эти компании, составляющие своего рода "первую десятку отрасли", могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка.

      Рассмотрим  конкурентные стратегии  компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника

      Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

      Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

      Компания-претендент может избегать столкновения с лидером  и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие не на мировых, а на  региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

      Таким образом, стратегическая цель компании-претендента  зависит от того, кого из конкурентов  она собирается атаковать. Главное, о чем следует помнить при  выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

      Выбор наступательной стратегии

      Можно выделить 5 стратегий атаки.

      Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки компания - претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности.

      Фланговая атака. Компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые слабые места. Таким образом, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент. Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

      Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех направлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлениях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания – претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на внешних рынках.

      Обходной  маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки  терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

      Партизанская  война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар. 

Стратегии компании-последователя

      Далеко  не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент привлекает  потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

      Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением внешних рынков. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

      Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится к тому,  чтобы его целевой внешний рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами — местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые внешние рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

      Фирмы, следующие на рынке за лидером, в  той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов:

      - компания – плагиатор;

      - компания – подражатель;

      - компания – освоитель. 

Стратегии компании, обслуживающей  нишу внешнего рынка.

      Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем внешнем рынке, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаше всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

      Главная причина успеха заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность

      Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

      Основной  подход, используемый для занятия ниши внешнего рынка, — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном внешнем рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Вот некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

      • Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу.

      • Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла.

      • Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

      • Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов.

      • Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира.

      • Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

      • Специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена / качество, конце рынка.

      • Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

      Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш внешних рынков.

Ориентация  на потребителя или  конкурента.

      Независимо  от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш внешних рынков, она должна искать такую конкурентную международную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

      Итак. Компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя. Однако такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.