Разработка проекта изменений в ЗАО «Сибирская кожгалантерея»

Реклама является лишь одним из инструментов, оказывающих воздействие на сбыт товара. Когда реклама не помогает сбыту, рекламодатель реагирует на создавшееся положение: активизирует работу продавцов, стремится к повышению цен, организует распродажу товаров и т. д. Поэтому-то и следует проводить оценку эффективности рекламной кампании с учетом всего комплекса условий реализации, охвата всех факторов, оказывающих воздействие на достижение целей рекламодателя.

Придерживаясь данной стратегии, предприятие просто обязано выйти на новый уровень и стать более конкурентоспособным на рынке, а значит, можно будет сказать, что изменения прошли успешно и поставленные цели были достигнуты.

Также, отталкиваясь от новой организационной структуры, был проведен анализ распределения ответственностей и полномочий. За выполнение каждого бизнес-процесса на предприятии назначен ответственный из сотрудников. Распределения и закрепления ответственности приведены в матричной форме (таблица 1). В каждой строчке матрицы может быть только одна буква «О». Т.е., за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

О – ответственный за проведение и результат процесса;

У – участвующий в проведении процесса;

В – взаимодействующий в рамках реализации данного процесса.

Таблица 1 – Матрица ответственностей и полномочий предприятия

Генеральный директор

Производственный директор

Технический директор

Коммерческий директор

Помощник руководителя

Бухгалтер

Модельер-технолог

Швея

Сборщик-крепильщик

Администратор

Кладовщик

Слесарь-сантехник

Маркетолог

Менеджер сбыта и снабжения

Начальник экспериментальной лаборатории

Сторож

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ:

процессы, связанные с потребителями

В

О

У

планирование

В

О

проектирование

В

О

У

закупки

В

О

У

производство

В

О

У

У

У

контроль качества готовой продукции

В

О

У

отбраковка

В

О

У

утилизация

В

О

хранение

О

У

реализация

В

О

У

У

ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

стратегическое планирование и управление

О

У

анализ со стороны руководства

О

управление документацией и записями

В

О

корректирующие и предупреждающие действия

О

У

внутренний аудит

О

У

совершенствование деятельности и развитие системы менеджмента

О

У

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ:

управление персоналом

О

У

управление инфраструктурой

О

У

обеспечение БЖД

В

О

юридическое обеспечение

В

О

финансовое обеспечение

В

О

управление производственной средой

В

О

материально-техническое обеспечение

В

О

У

У

бухгалтерский учет и отчетность

В

О

обеспечение безопасности компании

О

У

У

Исходя из проведенного анализа, стоит отметить, что ответственности распределены грамотно между тремя директорами – производственным, техническим и коммерческим, тем самым генеральный директор является ответственным лицом не за каждый мелкий процесс, а лишь за наиболее значимые с точки зрения грамотного управления, что опять же говорит о положительной эффективности проведенных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Проблемы проведения изменений и источники сопротивления

 

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться – ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Сопротивление изменениям – нежелание сотрудников организации изменять устоявшиеся привычки, страх нового, утраты положения и т. д.

Организации без людей нет, поэтому, чтобы осуществить изменения, надо заручиться поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура – тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Некоторые из причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но его можно в значительной мере ослабить.  

 Во-первых, путем создания благоприятных организационных условий осуществления изменений, в частности:

- всестороннего обоснования  потребности в них и показа  их позитивных последствий для  людей, внутренних отношений;

- формирования новых норм  и ценностей;

- широкого информирования  персонала обо всем, что происходит, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов (индивидов  и групп), которые могут оказать  сопротивление или на которые можно опереться.

Во-вторых, путем формирования заинтересованности в преобразованиях, обеспечения условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами. 

 В-третьих, путем активных действий в процессе проведения преобразований, а именно:

- привлечение максимального  числа людей к участию в  них, что снижает сопротивление;

- скрытое или явное  принуждение несговорчивых, если  по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно;

- компенсацию в той  или иной форме потерь от  преобразований;

- повседневную помощь  и поддержку, обучение, консультирование;

- проведение изменений  прежде всего в нейтральных  областях;

- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Для преодоления возможного сопротивления изменениям в организации ЗАО «Красноярская кожгалантерея» предполагается предпринять следующие шаги:

1. Довести до каждого  сотрудника суть изменений на  его рабочем месте и, объяснив  их необходимость, прописать алгоритм  действий каждого в новых условиях.

2. Поскольку интенсивность  работы для старого персонала  возрастет, а появление новичков  может вызвать нервозность, предполагается  использовать дополнительную мотивацию  для всех сотрудников. Для мотивации  отдела продаж ввести еженедельный анализ продаж с поощрением лучшего сотрудника недели. То же делать по итогам месяца и года.

Аналогично проводить анализ работы модельера-технолога, выделяя качественные работы без огрехов и ошибок.

3. Постоянно осуществлять  помощь и поддержку работников  в процессе изменений, для чего  регулярно отслеживать ситуацию  в коллективе. Создать систему, позволяющую  проявлять инициативу, предусматривающую  поощрение за конкретное оформление инициативы в форму ясного и четкого предложения. Увязать улучшение условий труда с общими результатами предприятия.

Сопротивления внедрению новой информационной системы на рассматриваемом предприятии возникнуть не должно, так как затронет оно лишь коммерческого директора, но он в свою очередь готов к необходимым изменениям, ведь он сам является одним из инициаторов данного изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении можно сказать, что весь период написания курсового проекта был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Помимо аналитической работы, были приобретены практические навыки и опыт самостоятельной деятельности в сфере управления изменениями.

В результате выполнения курсового проекта был решен следующий ряд задач: проведена диагностика системы управления; выявлены управленческие проблемы, требующие изменений; обоснованы модели и методы проведения изменений; разработан план проведения изменений и мероприятий по его реализации; оценена эффективность изменений, а также выявлены источники сопротивления изменениям и предложены мероприятия по решению проблем.

В результате анализа предприятия выяснилось, что ЗАО «Красноярская кожгалантерея» – это успешно работающая организация, обладающая высокими конкурентными преимуществами, однако, имеющая свои недостатки, для исключения которых были разработаны мероприятия по улучшению деятельности предприятия. Основным предложением стало включение в организационную структуру предприятия маркетолога с целью укрепления позиций на рынке и дальнейшего развития. Была выбрана и предложена одна из стратегий маркетинга – стратегия продвижения, а в частности такие подходы к её реализации как реклама и стимулирование сбыта, которые, исходя из полноценного анализа предприятия, должны стать эффективным средством для повышения конкурентоспособности и привлечения новых клиентов. Также было предложено автоматизировать работу коммерческого директора, путем внедрения нового программного продукта на предприятие.

Такие образом, в ходе выполнения курсового проекта все поставленные задачи и цели были достигнуты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Камерон Э., Грин М. Управление  изменениями. — М.: Издательство  «добрая книга»,  2006.-360 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.
3. Кузнецов И. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный Дом, 2006. - 304 с.
4. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.
5. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.
6. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. - Кишинев: Карта Модоветяск, 2004. - 430 с.
7. Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.
8. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. - №9. - 2008.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с.
10. Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. - № 6. - 2009.
11. Пригожий А. И. Методы развития организаций. М., 2003
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
13. Менеджмент : [учеб. для вузов] / [Т. Е. Березкина и др.] ; под ред. Д. Д. Вачугова. - М. : Высш. шк., 2008. - 398 с.
14. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения : [учеб. для вузов по специальности «Менеджмент»] / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 6-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 343 с.
15. Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмент. – М.: Академия, 2008.- 336с
16. Фомичев, А. Н. Риск-менеджмент : учеб. пособие [для вузов] / А. Н. Фомичев. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2006. - 291 с.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент : Экспрес-курс : [пер. с англ.] / Ф. Котлер, К. Л. Котлер. - М. : Питер, 2008. - 480 с.