Разработка проекта изменений в ЗАО «Сибирская кожгалантерея»

 Способность чувствовать  изменения окружающей среды очень  существенна для выживания, поскольку биологическая корпорация все время развивается. Меняется система вознаграждения, архитектура работ устанавливается заново, обновляется видение перспективы. Когда-то считалось, что развитие корпорации состоит из длительных периодов застоя, которые периодически прерываются фазами адаптации. Но в наши дни изменения происходят ежедневно, корпорации приходится приспосабливаться к тому, что компании не следует ждать, когда к ней придет удача. Вооруженные картой ее генома, лидеры компании могут соединить вместе несколько процессов и изменить ее системы для адаптации к изменению окружающей среды.

 Проводя сравнительный  анализ предлагаемой модели, нетрудно  заметить, что, несмотря на очевидную оригинальность, Гуияр и Келли не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. В частности, в разработке того, что они называют «стратегическим намерением», нетрудно увидеть разработку стратегии, о которой говорил Левин на этапе «размораживания». Однако Гуияр и Келли пошли дальше, воспользовавшись разработанной Р. Капланом и Д. Нортоном системой сбалансированных показателей (ССП) как основой для материализации стратегического намерения. Нельзя, однако, сказать, что они слепо скопировали чужую модель. Они (во многом в духе идей Левина и методов организационного развития) довольно подробно описали процедуру выработки ССП, которая представляет собой сочетание нисходящих (т.е. идущих сверху) и восходящих (идущих снизу) инициатив.

 Следует отметить, что, в отличие от многих исследователей  проблем организационных изменений, Гуияр и Келли не только обсуждают общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений.

В то же время авторы модели отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. Некоторая неожиданность этого названия с лихвой искупается порождаемыми им образами, относящимися одновременно и к технологической, и к социальной подсистемам организации. Собственно говоря, авторы и стремятся доказать, что успех реинжиниринга невозможен без фундаментального преобразования социальной основы организации.

 Несмотря на то, что  модель проиллюстрирована примерами  из практики ведения бизнеса  в США, думается, что предлагаемые  приемы и методы легко можно  адаптировать к российской действительности. Менеджеры-практики смогут найти  в книге множество аналогий  с проблемами, которые встречаются  в их повседневной работе. Конечно, речь идет не о слепом копировании  описанных приемов. При использовании идеи, выдвигаемых авторами, следует постоянно помнить о том, что их подход к преобразованию организации является принципиально системным. Это означает, что и применение их идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.

2. Модель Курта  Левина. Она состоит из следующих стадий и этапов:

1) размораживание;

2) изменение:

• испытание
• усвоение

3) замораживание.

Рассмотрим эти стадии и этапы более подробно.

«Размораживание» означает выведение людей из статичного, «дремлющего» состояния, при котором люди работают в привычных условиях, выполняют давно освоенные обязанности. И у них не только нет желания что-то менять, но им и непонятно, зачем это нужно. Поэтому руководству необходимо предпринять все необходимые усилия, чтобы люди поняли: «Так дальше жить нельзя!» Нужны перемены.

«Изменение» – центральная стадия модели К. Левина, в которой работник начинает практиковать новые методы работы, формы поведения, новые отношения. Эта стадия включает два этапа:

«Испытание», когда люди испытывают предложенные изменения, практикуются в их применении, вносят поправки, убеждаются в полезности новых подходов.

«Усвоение», то есть изменения становятся привычными, умения превращаются в навыки.

Эта стадия является самой сложной, так как использование новых подходов взамен привычных наиболее трудно, подчас болезненно, требует терпения, настойчивости, творческого подхода.

«Замораживание» – заключительная стадия рассматриваемой модели. Она заключается в закреплении новых методов и форм работы, изменений в принципах подхода, в ценностях, нравственных ориентирах и т. п. На этой стадии работники должны получить удовлетворение от освоения новых методов, вследствие чего получены лучшие результаты. Работники также должны получить удовлетворение от признания их достижений руководством. Все это должно гарантировать организацию от возможности возврата к прежним подходам и методам.

На всех этапах люди, которых затрагивают изменения, не должны оставаться наедине со своими проблемами. Руководители, консультанты, внешние и внутренние, должны активно участвовать во всех процессах, подмечать и устранять недостатки, идти навстречу предложениям участников, вносить коррективы, отмечать успехи и поощрять отличившихся. То есть необходимо активно управлять процессом изменений!

3. Модель Лэрри  Грейнера. Она детализирует этапы Курта Левина и состоит из шести этапов. Причем каждый этап состоит из воздействия на структуру власти и ее реакции на это воздействие.

Этап 1: «Давление и побуждение». На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, например, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности труда, чрезмерно возросшие издержки, увеличившаяся текучесть кадров и т. п. Обратить внимание на необходимость изменений могут работники организации, если руководители умеют прислушиваться к их мнениям.

Этап 2: «Посредничество и переориентация внимания». Также как и людям свойственно причины возникновения своих проблем видеть в окружающих, так и руководители зачастую стремятся объяснить проблемы возглавляемых организаций сугубо действиями внешних факторов, а не своими просчетами или непредусмотрительностью. Такая позиция абсолютно неконструктивна: «раз виноваты другие, значит, и сделать ничего нельзя». Да, часто организация не может непосредственно воздействовать на факторы внешней среды. Но это вовсе не означает, что невозможно предпринять адекватные меры, оценив, какие именно изменения внутри организации позволят улучшить ситуацию.

Этап 3: «Диагностика и осознание конкретной проблемы». Начинают предприниматься конструктивные действия. Надо определить проблемную область, углубиться в нее и найти конкретную проблему, найти ее причину и определить способы ее устранения.

Этап 4: «Нахождение нового решения и его согласование». Определить наилучший способ решения проблемы – непростое дело. Здесь участвовать должны и специалисты, владеющие современным инструментарием менеджмента. Не должны остаться в стороне и те, кому предстоит реализовывать принятое решение. Они должны почувствовать себя участниками вырабатываемого решения. Тогда работники с гораздо большим энтузиазмом будут действовать по его воплощению в жизнь.

Этап 5: «Эксперимент и выявление результатов». К сожалению, далеко не все нововведения можно сначала проверить экспериментально. Но если к этому есть хотя бы малейшая возможность, ею надо непременно воспользоваться. Это позволит выявить трудности при проведении изменений, внести необходимые коррективы в масштабную реализацию нового решения.

Этап 6: «Подкрепление и принятие новых методов». Это заключительный этап модели. Он практически полностью совпадает со стадией модели К. Левина «замораживание». То есть руководство должно с помощью соответствующих стимулов поощрить людей, внесших наибольший вклад в реализацию решения. Необходимо добиться того, чтобы работники приняли изменения и не могли вернуться к прежним, устаревшим методам и подходам.

Существуют и другие модели проведения организационных изменений. Но рассмотренные модели содержат практически все наиболее важные факторы, которые необходимо учитывать руководителям при подготовке даже скромных по масштабу преобразований.

Основные методы проведения изменений в организациях

1. Незапланированные  изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

2. Планируемая  перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

4. Изменения с  участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

5. Изменения с  использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.

Существует также множество других моделей организационных изменений, но для реализации изменений на ЗАО «Красноярская кожгалантерея» было решено действовать согласно модели Курта Левина, по методу планируемой перестройки. Идея о внедрении нового программного обеспечения на предприятии назрела давно, так как без современного программного обеспечения затрачивается большое количество трудовых ресурсов и времени. То же самое можно сказать и о назревших изменениях в организационной структуре. Предложены они были давно и обсуждались коллективно между директорами. Именно потому будет использоваться метод планируемой перестройки, то есть необходимо действовать, придерживаясь заранее продуманного четкого плана действий при изменении организационной структуры предприятия и при автоматизации деятельности коммерческого директора.