Разработка проекта изменений в ЗАО «Сибирская кожгалантерея»

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Топология сети

Средствами передачи данных между клиентом и сервером в системе на предприятии служат сеть и коммуникационное программное обеспечение, имеющееся у клиента и на сервере и позволяющее им взаимодействовать.

Предприятие слабо автоматизировано, но, так как оно небольшое, то до настоящего момента, помимо базового Microsoft Office, включающего Word, Excel и др., вполне хватало основного программного продукта, используемого бухгалтерией – «Зарплата». Программа предназначена для расчета заработной платы на предприятии, также в программе имеется возможность формирования бухгалтерской и налоговой отчетности.

Расчеты остальных подразделений организации делаются вручную, модельер составляет новые модели также рукописным образом, что вполне устраивает организацию и не мешает ее конкурентоспособности на рынке.

Также на предприятии используется программное обеспечение Dr. Web® Малый Бизнес для Windows – Антивирус + антиспам – сочетает в себе антивирус и антиспам для защиты семи рабочих станций и одного файлового сервера под управлением ОС Windows для предприятий малого бизнеса и семейных офисов. Dr.WEB Малый бизнес обеспечивает компьютерам многоуровневую защиту системной памяти, файловой системы и всех сменных носителей от вирусов, троянских программ, шпионского и рекламного программного обеспечения, платных программ дозвона, хакерских утилит и программ-шуток.

 

4. Обоснование необходимости проведения изменений

 

Для выживания и сохранения конкурентоспособности промышленных предприятий в современных быстроменяющихся условиях функционирования требуется постоянная корректировка их хозяйственной деятельности с учетом изменений окружающей среды. Руководителям различных уровней управления следует осознавать, что изменения на предприятии необходимы не только в условиях кризисных ситуаций, но и в условиях успешного функционирования, ибо конкуренция всегда предполагает как успехи, так и неудачи на конкретном рынке.

Комплексно рассмотрев функционирование предприятия ЗАО «Красноярская кожгалантерея», можно сделать вывод о необходимых изменениях в его организационной структуре. Предприятие имеет большое количество конкурентов, число которых растет с каждым днем, а также у него мало-узнаваемая продукция на рынке и слабые маркетинговые исследования. Чтобы исключить поглощение предприятия конкурентами, необходимо добавление в организацию маркетолога, который внедрил бы грамотную стратегию маркетинга на предприятие. Стоит отметить и еще некоторые недостатки, а именно отсутствие у генерального директора секретаря или личного помощника, который существенно мог бы разгрузить занятость генерального директора «мелкими» делами. Также вызывает некоторое непонимание непосредственное подчинение водителя генеральному директору, ведь гораздо удобнее было бы перенести его в подчинение техническому директору, который как раз является ответственным за весь технический персонал, что опять же немного освободит генерального директора.

Помимо изменений в организационной структуре организации, имеется необходимость в изменениях в информационной сфере. Проанализировав уровень автоматизации ЗАО «Красноярская кожгалантерея», можно сделать вывод, что в информационной среде предприятия  существуют определенные недостатки. Если быть конкретнее, то коммерческий директор, как и все остальные, кроме бухгалтерии, делает свою работу исключительно в Microsoft Office, на что тратится много трудовых ресурсов и времени. Но, если в другие подразделения нет необходимости внедрения каких-либо программных средств, то конкретно коммерческий директор нуждается в автоматизации своей работы и, соответственно, необходимо внедрить программное средство, которое будет включать в себя выполнение основных его обязанностей, а именно учет:

• материалов;
• готовой продукции;
• клиентов;
• поставщиков;
• заказов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Обоснование модели и методов проведения изменений

 

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Управление влияет не только на поведение фирмы на рынке, но и ее изменение, осуществляемое путем замены (дополнения) неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы. 

 Выделяют следующие  основные направления изменений:

1) Организационные. Потребность  в них обычно возникает в  связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и проч.).

2) Кадровые. Обусловлены  несоответствием образовательного  и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтами и т. д.

3) Изменение финансовой  сферы. Большей частью связаны  с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избегания банкротства.

4) Технологические. Обычно  вызваны приближением так называемого  технологического разрыва, наступающего  при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказываются исчерпанными, и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиям и продукции. 

 Изменения, происходящие  в организации, можно рассматривать  с самых различных точек зрения.

Они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал и т. д. 

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные изменения. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать.

По глубине изменения бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и косметическими, касающимися внешних форм ее существования.

Изменения могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

По целям изменения можно разделить на стратегические и тактические; по направленности – на прогрессивные и регрессивные.

Методы осуществления изменений:

1) технологические (реконструкция  предприятия, модернизация оборудования);

2) организационные (реорганизация, создание новой системы норм  и нормативов);

3) пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угроза наказания);

5) экономические (материальное  стимулирование).

Предпосылки изменений:

К материальным предпосылкам относятся наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого; инвестиции в новое; стимулирование активности персонала.

Социально-психологическими предпосылками являются:

• понимание членами организации того, что обновление – признак нормального ее развития;
• наличие настроя, здорового морально-психологического климата, готовности к изменениям;
• формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;
• признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации,  точная диагностика внутренней и внешней среды. 

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Преобразования нельзя проводить без сильного лидера, который часто первым осознает их необходимость. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования и в то же время трезвый расчет, предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Лидер собирает вокруг себя критическую массу сторонников, подталкивает к активным действиям остальных, организовывает, обучает новому, нейтрализует противников преобразований, берет на себя ответственность за последствия, формирует у членов организации готовность к изменениям.

Такой лидер может быть выходцем из самой организации (его часто целенаправленно готовят к этой роли), а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

1. Организационный  диагноз 

 Организационная диагностика  предусматривает следующие действия:

- признание и объяснение  проблем и оценку потребности  в изменениях;

- определение готовности  и способности организации к  проведению изменений;

- определение требуемых  управленческих и других ресурсов  для изменений;

- определение целей и  выработку стратегии изменений.

Информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

2. Определение  готовности к изменениям

Два главных аспекта готовности работников к изменениям это: степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

Ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения, играют важную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.

 Модели организационных изменений

1. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Одна из подобных аналогий, не потерявшая значения до сего времени, относится к теории жизненных циклов организации (И.Адизес, Л.Грейнер). Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

 Предпосылка, лежащая  в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие — сильнее, здоровее, третьи — более добродетельны. Многие компании, работающие честно, имеют четко выраженное предназначение. Другие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность — также особенность некоторых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентичности», у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно четко. Как и люди, компании смертны. Однако, в отличие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.