Зарубежный опыт управления персоналом организации

 

Заключение

 

 

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования. Кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Взяв для изучения две крупных компании, я стремился увидеть четкие различия между американской и японской моделями управления персоналом организации. Но в ходе изучения для меня стало открытием то, что в компании McDonald's используется измененная американская модель управления персоналом организации. Так же меня поразила обширная социальная деятельность компании ТМС в области управления персоналом.

Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования. Осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, всё же, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

 

Список использованных источников

 

 

1. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели / П.В. Бизюков // Социол. исслед. - 2007. - N 5. – 25с.
2. Богданова, Е.А. Управление персоналом / Е.А. Богданова // Эпиграф. - 2003. - 19 сент.
3. Верхоробин, В.И., Лелекова, О.С. Современные методы управления персоналом / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова // Деньги и кредит. - 2003. - N 8. – 36с.
4. Дряхлов, Н., Куприянов, Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 2. – 58с.
5. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2002. – 320с.
6. Ижбулатова, О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 4.
7. Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом /В.А. Куцивол // Управление персоналом. 2005 №7 – 114 с.
8. Лайкер, Дж., Майер, Д. Практика Дао Toyota / Дж. Лайкер, Д. Майер. - М. – 2008. – 196 с.
9. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / В. Лобанов // Экономист. - 2000. - N 4.
10. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М., 2001. – 310с.
11. Овчинников, Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии / Д.Л. Овчинников // Актуальные проблемы соврем. науки. - 2004. - N 4.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
13. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ktucons.ru/index, свободный.
14. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.ci-journal.ru/article/50/2008/01japan_brand свободный.
15. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.autotagil.ru/avtopremery/toyota_iq свободный.
16. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://blog.easy-export.com свободный.

 

Приложение А

 

http://www.toyota.ru/about/index.tmex

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

Для компании Тойота Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Для России в компании Тойота была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. ООО «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса и предлагает российским потребителям модели, занимающие различные ниши в данных сегментах.

Философия Тойота

В январе 2007 года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Этот документ был подготовлен в расчёте на то, что наши акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности.

Мы убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан с нашей способностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще. Следовательно, мы должны приложить все усилия для того, чтобы обеспечить эффективное внедрение политики компании Тойота в отношении вклада в устойчивое развитие.

Руководящие принципы Тойота

«Тойота Мотор Корпорэйшн»

Начиная со дня основания в 1937 году, мы, «ТОЙОТА МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.

Мы обобщили эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено наше представление о том, какой компанией мы хотим быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы наши ценности и методы разделяли сотрудники наших предприятий во всем мире. Мы уверены, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Принимая это во внимание, мы постарались интерпретировать «Руководящие принципы «Тойота» с точки зрения того, как мы можем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами.

Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие. Мы также надеемся, что наши партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

Январь 2005 года  
Президент «Тойота Мотор Корпорэйшн».

Руководящие принципы компании «Тойота»

Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Корпоративная социальная ответственность

ООО «Тойота Мотор», национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, в полной мере осознает и принимает свою ответственность перед обществом, в котором ведет свой бизнес.

При определении стратегии и тактики развития компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является не только производство необходимой для общества продукции, но и содействие социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности.

Тойота стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с законодательством РФ в сфере экологии и природопользования, а также требованиями системы экологического менеджмента и экологической политики компании.

На практике это означает, что каждый сотрудник в офисе или на производстве стремится бережно относиться к природным ресурсам, а именно, экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать многоразовые электронные носители.

ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.

Особое внимание Тойота уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.

Тойота ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность как самостоятельно, так и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.

Программы социального развития Тойота:

1. "К здоровой и полнокровной жизни" (жилище, здравоохранение, потребительские услуги, передвижение и условия труда, участие в акционерном капитале, дополнительное обеспечение).

2."Страхование непредвиденных  случаев" (поддержка занятости, защита доходов, финансовая поддержка и взаимопомощь, консультирование)

3."Досуг и общественная деятельность" (внерабочее время, развитие способностей и контактов, информационные службы).

 

 

Приложение Б

 

 

http://www.rfc-spb.ru/managment/article/?id=43

11.11.2006 Автор: Кормилицына Ирина

Управленческая концепция McDonald’s

Не беспокойтесь о том, чтобы заработать денег. Любите то, что вы делаете, и всегда ставьте посетителей на первое место. Успех придет к вам.

Рей Крок, основатель компании McDonald’s

В статье рассматривается опыт ведения бизнеса компании McDonald’s, которая представляет собой крупнейшую международную сеть ресторанов быстрого питания. Несмотря на жесткую конкуренцию и различные трудности, корпорация продолжает удерживать сильные позиции на мировом рынке и наращивать объемы прибылей

Краткая справка о компании

Современная сеть ресторанов быстрого обслуживания McDonald’s была названа именем братьев Макдоналд. В конце сороковых годов братья Дик и Мак Макдоналд искали способы повышения эффективности своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, Калифорния. Результатом их стараний стало изобретение принципиально новой концепции бизнеса, основанной на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме. 

Однако братья Макдоналд не захотели лично контролировать расширение бизнеса по разработанной концепции. Их дело продолжил Реймонд Крок. Именно он стал основателем  той McDonald’s, которую мы знаем сегодня. Взяв на вооружение основные принципы братьев Макдоналд, Реймонд Крок превратил небольшую закусочную во всемирно известную корпорацию.

В настоящее время компания McDonald’s входит в список ста крупнейших транснациональных корпораций, который составляется Конференцией Организации Объединенных Наций по торговле и развитию — ЮНКТАД. Совокупные активы компании по состоянию на 2003 год приравнивались к 25 525 млн. долл., объем продаж составил 17 140 млн. долл. в год. Число занятых в компании превышает 418 000 человек. Компания насчитывает более 30 000 предприятий в 121 стране мира. Первый Ресторан "Макдоналдс" в России открылся в 1990 году, на Пушкинской площади в Москве. Сейчас в тридцати семи городах России работают 130 Ресторанов "Макдоналдс". 
Рассмотрим ключевые аспекты ведения бизнеса компании McDonald’s.

Стратегия франчайзинга

Около 70% ресторанов McDonald’s работают по принципу франчайзинга. Эта схема позволяет без значительных капиталовложений создать сеть ресторанов, однако у нее есть и существенный недостаток - очень трудно контролировать работу франчайзеров. Так, например, из-за деятельности владельцев франшизы в Китае, использовавших детский труд, под ударом оказалась репутация всего брэнда McDonald’s. 
Для того чтобы минимизировать указанный выше недостаток компания придерживается следующего правила: выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным и опытным предпринимателям с хорошей репутацией, а также специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald’s на местах.

Учет национальных особенностей потребителя

Компания McDonald’s, будучи транснациональной корпорацией, использует глобальный подход к менеджменту, который предполагает высокую степень стандартизации выпускаемой продукции, маркетинговой стратегии и других управленческих решений. Глобальный подход позволяет компании получать дополнительные прибыли за счет эффекта масштаба, а также значительно экономить на затратах. Однако успех McDonald’s в разных странах во многом зависит от учета национальных традиций и особенностей потребителя. Руководство компании вынуждено искать способы эффективного соединения глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании. Рассмотрим несколько примеров.