Зарубежный опыт управления персоналом организации

- дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале:

- сбережения для участия в приобретении акций;

- ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

- касса взаимопомощи;

- льготное кредитование по линии  профсоюза;

- дополнительное довольствие после  выхода на пенсию;

- фонды пожизненной ренты;

- приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2."Страхование непредвиденных  случаев".

а) Поддержка занятости:

- невыходы на работу с разрешения  администрации.

б) Защита доходов:

- дополнительные выплаты при  несчастных случаях на транспорте;

- страховка по программе "Счастливая жизнь в ТМС:

- страховка в связи с онкологическими  заболеваниями;

- пенсии для детей с физическими  отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь:

- подарки от имени компании;

- доплаты и ссуды из фондов  взаимопомощи по линии профсоюзов;

- страхование автомобилей;

- донорство.

г) Консультирование:

- по общим юридическим вопросам;

- медицинское;

- в связи с дорожными происшествиями;

- содействие в поиске внешних  консультантов.

3."Досуг и общественная деятельность".

а) Внерабочее время:

- организация проведения выходных  дней;

- организация отпуска летом  и зимой;

- оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов:

- молодежные встречи;

- празднества ТМС и вечеринки;

- секции живописи и каллиграфии;

- заграничные поездки при поддержке профсоюза;

- Ассоциация ветеранов ТМС;

- организация досуга в местах  проживания;

- проведение спортивных соревнований;

- клубы, программы оздоровления, дни  здоровья;

- зарубежные поездки на длительное  время;

- поездки в санатории;

- спортивные залы в общежитиях и на предприятиях;

- библиотеки;

- курсы по изучению английского  языка;

- кружки по интересам;

- спортивные секции;

- аренда спортивных сооружений;

- реабилитационный центр;

- сооружения для профсоюзной деятельности.

в) Информационные службы:

- газета «Toyota weekly";

- профсоюзная газета;

- информационная служба ТМС;

- информационная служба страхования  и социальных новостей;

- библиотечное обслуживание.

Даже краткий обзор социальной активности компании ТМС доказывает гуманитарную направленность управления персоналом организации. Признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентоспособности компании, охватываемые понятием "человеческий фактор".

Так же в ТМС действуют 14 принципов управления:

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4. Выравнивай объёмы работ. Для того чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5. Останавливай производство, если того требует качество.

6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам - основа непрерывного совершенствования.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8. Используй только надёжную, испытанную технологию.

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12. Хочешь разобраться в ситуации - посмотри на всё своими глазами.

13. Принимай решение, не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования [13].

Таким образом, изучив работу Toyota Motor Corporation можно сказать, что компания всецело придерживается японской модели управления персоналом организации.

 

 

4 Американская модель управления персоналом на примере McDonald’s Corporation

 

 

McDonald’s Corporation (далее McDonald's) - американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания.

Компания была основана в 1940 году братьями Диком и Маком МакДоналдами. В 1948 году впервые в мире были сформулированы принципы концепции «быстрого питания». В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев МакДоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald’s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время — музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald’s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald’s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Под брэндом McDonald's работает более 32 737 ресторанов, в которых трудится более 1,5 миллиона людей, в более 119 странах на 5 континентах [14].

Бизнес McDonald's ориентирован, прежде всего, на высокие объемы продаж, складывающиеся из значительного числа мелких, практически одинаковых трансакций. Успех в таком бизнесе возможен только при стандартизированном подходе.

Можно сказать, что McDonald's вписал новый абзац в главу истории американского менеджмента

Ключевым элементом универсальной управленческой модели McDonald's является создание рабочих команд и максимальное использование их потенциала. Успех компании зависит от эффективности всех и каждого из ее сотрудников.

Так же, как McDonald's предложил потребителям новый и привлекательный продукт-услугу, компания привнесла в управление организацией труда персоналом новые, принципиально отличные от традиционных, а поэтому очень привлекательные для россиян элементы:

- готовность обучать своих сотрудников  и инвестировать в их развитие  и благополучие;

- создание привлекательной социальной  группы со своими отличительными  чертами - дисциплиной, четкими производственными  целями и системой оценки, вознаграждения и наказания в случае неудовлетворительных результатов;

- ответственность перед компанией  сотрудников всех уровней, от  руководителей высшего звена  до стажеров;

- традиция продвижения "изнутри", т.е. назначения на более высокие  должности успешных сотрудников компании, и планирование карьерного роста;

- чувство причастности к глобальной  успешной компании [9, 200].

Система фаст-фуда быстро развивается, поэтому очень важно правильно организовать труд персонала, чтобы как можно больше обслужить посетителей на высоком уровне.

Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами.

В компании разработана система оценки работников, позволяющая выявить индивидуальный потенциал каждого, а также система развития и обучения кадров на всех уровнях иерархии McDonald’s. Основной принцип кадровой политики McDonald’s – «выращивание» кадров внутри компании. Любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам.

Также важно отметить, что практически все руководящие позиции в компании занимают те люди, которые начинали работу в McDonald’s с нуля.

Компания придает большое значение корпоративной культуре и созданию определенного морального климата, где важны понятия «коллектив» и «команда». Однако «коллективизм» не исключают жесткой дисциплины и максимально эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника. В компании действует система поощрений и штрафов. Таковы некоторые особенности построения бизнеса в McDonald’s, которые являются важными составляющими управленческой концепции компании.

Основной состав сотрудников McDonald's - это молодежь, не имеющая ни жизненного опыта, ни профессиональных навыков, ни специального образования. Компания дифференцированно подходит к каждому работнику, учитывая все обстоятельства, в том числе и фактор возраста - и при составлении графика работы (в системе почасовой оплаты ставка зависит от стажа, выработки и качества работы), и в процессе стимулирования труда. Широко используется соревновательный стимул. По словам менеджера сети McDonald's, постоянно устраивают конкурсы, например, кто быстрее сложит гамбургер или шире улыбнется клиенту. Призы - мягкие игрушки, парфюмерия, а также одежда и аксессуары с фирменной символикой. Мотивирующим фактором среди высших менеджеров является постоянное соревнование ресторанов.

Несмотря на отсутствие возрастных ограничений в компании McDonald's, средний возраст соискателей от 18 до 35 лет. Берут в рестораны быстрого обслуживания и совсем юных выпускников школ. Те, кому за 25, имея высшее образование, могут сразу начать с позиции менеджера [15].

Вопреки кажущейся легкости, подходит эта работа далеко не всем. На предварительном собеседовании выявляют людей жизнерадостных, активных, коммуникабельных. А поскольку это ресторан быстрого обслуживания, то и делать в нем все надо быстро, то есть необходимо быть еще и шустрым, энергичным.

Система McDonald's уже доказала свои жизнеспособность и эффективность. Также важным элементом является правильная мотивация персонала.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в McDonald's является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

Для повышения результатов труда используется такое правило – самая лучшая награда и самое лучшее наказание – денежное. На этой основе стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно.

Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать – например, для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно.

Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.

В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы человек не работал на одном и том же месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу». Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и обслуживать покупателей на машине.

Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная.

Подводя итог, следует отметить, что модель управления персоналом McDonald's нельзя назвать чисто американской. Она модернизирована. В ней есть элементы и из японской модели управления персоналом организации. Например, взаимозаменяемость каждого сотрудника (работа по кругу), а так же найм молодого работника с перспективой его роста (возможность долгосрочного найма).