Зарубежный опыт управления персоналом организации

- косвенный контроль;

- карьера, как по горизонтали, так  и по вертикали;

- подход к работнику как к  личности.

 

 

2 Американская модель управления  персоналом организации

 

 

Работа по управлению человеческими ресурсами в США обеспечена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки.

Для современного этапа развития сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях свойственно:

- расширение содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы;

- углубление специализации в различных функциях управления персоналом;

- рост профессионализма сотрудников сферы управления человеческими ресурсами;

- увеличение расходов на деятельность сферы управления человеческими ресурсами;

- активизация использования информационных технологий [4, 10].

В конечном итоге можно выделить следующие черты сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях.

В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Многие технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца - желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д. [6, 14]

Особенностями системы управления в американских фирмах являются:

- персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний;

- сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений;

- при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;

- ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых [9, 54].

В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании - вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой [9, 201].

Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг (переманивание человека из другой компании) и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала.

Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости - предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы [4, 36].

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок;

- продажа работникам акций компаний [9, 102].

Подводя итог, выделим основные характеристики американской модели управления персоналом организации:

- найм работников на определенное  время;

- индивидуальное принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- быстрое развитие и продвижение;

- прямой контроль;

- карьера только по вертикали.

Таким образом, мы дали характеристику американской и японской модели управления персоналом. Рассмотрим на практике данные модели управления персоналом организации.

3 Японская модель управления персоналом организации на примере Toyota Motor Corporation

 

 

Toyota Motor Corporation (далее ТМС) - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков [13].

В период создания ТМС главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании огромную популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей ТМС. Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака [8, 22].

ТМС – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире ТМС в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Тоуоtа (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Тоуоtа всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу [13].

В отношении к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все равно будут поддерживать ее и сделают все возможное для того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы ТМС пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.

Персоналу компании уделяется большое внимание. Так система социального развития ТМС в качестве исходных параметров имеет:

- возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

- жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

- доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей.

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. "К здоровой и полнокровной  жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

- общежития для холостых;

- строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве;

- организация сбережений для  индивидуального строительства;

- займы под жилищное строительство;

- поддержка Общества друзей жилищного строительства;

- дополнительные услуги компании  и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

- расходы по медицинскому обслуживанию;

- расходы в связи с невыходом  на работу;

- расходы в связи с рождением  ребенка;

- расходы в связи с болезнью  детей;

- похоронные расходы;

- периодическая диспансеризация;

- поддержание физической формы;

- борьба с профессиональными  заболеваниями;

- уход после болезни.

Уход за больными:

- госпиталь ТМС;

- Медицинский центр компании, действующий  на основе общей медицинской  страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

- коллективные оптовые закупки  товаров, продовольственные магазины  на территории фирмы;

- система кредитных карточек;

- план коллективных закупок  семейного пользования;

- проведение посреднических операций;

- помощь в приобретении, обслуживание  и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда:

- дотирование проезда на работу;

- дотирование рабочей одежды;